我喵了就算

 

 

 

 

《來源：貓草天空 http://lifestyle.msn.com.tw/pets/pet_page1.asp?id=24160&url=》

 

 

 

 

時也。運也。命也。

自個兒時運未濟, 就別怨他人奢華招搖。

 

郭台銘? 沒什麼不好。

他泡雙玲, 搭私人飛機, 又沒礙了誰。

受害者, 只有一人, 梁朝偉。。。

 

為富不仁, 滿街都是, 起碼郭老板是第一個跳出來蓋流浪動物收容所。

 

給他拍拍手。

 

你說他在演戲?

那, 如果演戲這麼簡單,

李老頭, 陳阿扁, 

這麼多年了, 也從沒見過他們演個半齣戲來給大伙瞧瞧。

 

 

有錢, 不是一種罪過。

沒錢, 才是難過, OK ?

 

有了錢, 很是覺得很難過? 

沒關係, 儘管來找我。

 

 

保證讓你忘記, 難過。

 

 

 

 

悟。

終於明白。

 

0521。

0526。

生日只差5天。

卻是金牛與雙子的差別。

 

金牛, 董事長秘書。

雙子, 專案經理。

不同的工作背景, 卻可以在人群中, 突兀的交集。

 

搞了半天, 原來自己具備土向星座的 "不動" 傾向。

 

厚, 難怪!

 

難怪身邊友人不乏龜毛的處女座, 也不覺得他們像外人說的那麼....龜毛。

倒覺得龜毛的人, 其實, 比油腔滑調的人好多了呢。

 

噗~

戳破龜毛的人那張棺材臉, 其實, 會很不錯玩~

 

 

 

沒放棄將手機鑲滿 SWAROVSKI 水晶鑽的念頭。

PRADA 手機。

 

do-see-ne?

為什麼? 為什麼?

按理說不可能會執著一個念頭才是。

 

人家明明是B型+雙子座耶~

 

正像 P800 若干年前甫上市之初，號稱地表最強的手機。

雙子座也是占星學家口中：最善變、最喜新厭舊、最沒有耐心星座。

更何況還加了B型這個成份。

 

據 ㄅㄆㄇ 猴園館長表示，猴子的血型，B型居多，約9成。

 

OMG!  

這真是不幸的消息。 

我居然和多數的猴子一樣血型 。 

Orz~

 

 

算了，離題太遠。

今天不是要討論猴子的基因。

 

而是要來好好檢討，為什麼自己越來越喜歡「超」奢華感的東西呢?

 

白色 Sony Ericsson M600i 手機，貼了日本金繪花朵圖案+3顆 SWAROVSKI 水晶鑽；

黃色藍眼小魚造型 USB 碟，隨著今夏金色旋風，成功變身為「金魚」；

(那，其它 3/4 部位，為什麼不貼呢? )

 

 

笨旦........

 

 

那是因為..........

 

 

 

鑽被我貼完了。。。 補貨。。。在途中。。。。。。。。。

 

 

當 sales，真的會變得愛現嗎?

 

 

 

 

 

 

 

天文學家安吉爾(Roger Angel)於1984年在美國亞利桑那大學的史都華天文台(Steward Observatory)創立了鑄鏡實驗室，不久之後，他開始將派熱司玻璃(Pyrex)製的耐熱焗杯丟進他家後院的窯，為的是想看看硼矽玻璃究竟是怎麼融化的。打從那時起，他就一直在玩火。在土桑某個熱得要命的7月天，他的第七面巨型鏡即將在校園足球場的底下，一座200噸的旋轉爐內開始成型。歷經一星期的爐火加熱，爐內的矽硼塊已達1170℃並開始融化，這融熔狀的玻璃正從六角柱孔緩緩溢出，將鑄成一面重達21噸的蜂巢鏡。這面鏡的直徑有8.4公尺，高約1公尺但平均厚度卻不到3公分。

 

 

 

一定是戴維斯遲到，不然就是我走錯地方了。我再次察看地址，這已是第三次了。麻省理工學院（MIT），68號大樓，604D室，沒錯啊。

房門鎖著，看來不像個前衛藝術家的工作室。門上有個警示符號，寫著：「嚴重有害眼睛」，指的是房間裡的雷射發射器。

門口有幾個貯物筒，都貼著「放射性廢物」的標籤；冷凍庫裡儲存著試管，底下都是細胞沉澱；還有幾台洗衣機那麼大的離心機。

但是沒有顏料，也沒有雕塑工具。

 

信步走下樓到里奇的辦公室。

里奇是知名的生物物理學家，不但發現了「左旋」DNA（正常DNA是右旋），還發現了t-RNA的三維結構。

里奇在1992年邀請戴維斯到他的實驗室當「研究夥伴」，這位藝術家因此在這裡有個角落可以工作，並使用這裡的昂貴儀器，但沒有直接的財務支援。

我仍然沒見到戴維斯的影子，直到我將鼻子湊上一個白色小房間門上的窗子。

問他的朋友，他們說他20年前騎摩托車出過意外，失去了那條腿，那時他還在密西西比州，雕刻、修理腳踏車。他在那兒長大，後來在學校裡不斷出問題，於是給送到祖父母家去，13歲就送去做心理諮商。醫生雅斯塔克在報告中敦促戴維斯「將藝術能力投注在他的科學探險上」，甚至當個科學藝術家也不錯。那報告是1964年寫的，真是個有遠見的預測，雖然雅斯塔克也許只是想像戴維斯會去畫原子能飛機。

戴維斯對於融合科學與藝術，有獨到的想法，但他的點子往往令兩方專家都覺得不舒服。

有人提議在太空梭上做個實驗：以電子槍將十萬瓦電力射入大氣上層，創造第一個人工極光，他大力支持。

（美國航太總署接受了這個計畫，卻因1986年挑戰者號失事而不了了之。）

他領導過一個準祕密行動，將陰道收縮（人類受孕的動力）翻譯成文本、音樂、有聲語，最後是無線電訊號，以MIT米爾史東天文台的雷達向地球附近幾個星系發射（20分鐘後就遭美國空軍關閉）。

他草擬過幾個計畫，想把閃電聚集成強大的雷射光束，打在月球表面，讓世人都看得見（這點子還在等待贊助人）。

然後，大約15年前，戴維斯發現基因工程為藝術提供了一個豐富的新媒體，那就是生命本身。

他說服哈佛大學與加州大學柏克萊分校的分子生物學家，教他如何合成DNA分子、如何嵌入活體微生物的基因組中。於是他開始創作他所謂的「資訊基因」，這種基因可以用人類的方法翻譯出意義，卻不能以細胞的機制轉譯成蛋白質。他想為外星人寫一封「瓶中信」：將代表人類智慧的符號編成基因代碼，嵌入細菌的基因組中。這細菌可以成噸成噸生長，然後再將之拋向天際，劃破長空。

戴維斯選了大腸菌為瓶子，那是一種人類腸道中的細菌，即使在太空深處待上億萬年，它攜帶的DNA很可能仍完好如初。至於置入瓶中的「信」，則是戴維斯設計的「小維納斯」，那是一個簡單的符號，把英文字母Y與I重疊在一起就成了。它一方面是象徵生命的日耳曼神祕符號，另一方面又象徵了女性外生殖器的輪廓。美國發射的太空探測船先鋒號與航海家號都帶著圖片，介紹人類的形象，可是女性的陰部卻諱莫如深。

 

戴維斯在1987年就把「小維納斯」數位化，譯成一段28個核甘酸的DNA，再嵌進大腸菌的基因組。

這細菌在燒杯中很快就繁殖到數以兆計。「我也許是史上最成功的出版家！」戴維斯笑道。

直到2000年9月，「小維納斯」這個符號、編碼的解釋、以及裝了那細菌的培養皿，才在奧地利林茲的一個電子藝術博覽會中公開展示。

戴維斯這項作品，放置在生物維護設施中，他其他的生物藝術作品也在此一併首度亮相。

例如在一段DNA中編入這麼一條文字訊息：「我是生命之謎；認識我，你就能認識自己」；

現場還有戴維斯以借來和撿來的零件做成的一個「聲音顯微鏡」，讓觀眾可以竊聽那些單細胞生物的生活。

 

在主題演講中，戴維斯描述了他現在的藝術作品，也是雄心最大的一個：將銀河的形象化為基因代碼，嵌入老鼠的一只耳朵。

這個點子來自於他女友所寫的兒童故事，那已經是30年前的往事了。為了將那麼龐大的二元資訊編在DNA上，他花了幾年才想出一個通用的辦法，可以把生物系統當作計算機的資料庫。那就是「超碼」，它既可使資訊基因保持生化穩定性，又能防止寄主將它們轉譯成蛋白質。

 

儘管戴維斯已經是公認的藝術家，他依然完全依賴科學家提供器材與專業知識。

「好在戴維斯就像《湯姆歷險記》裡的密西西比人一樣善良，」幫戴維斯做過好幾個計畫、現任「星雲網」工程師的格索說，「他的思慮一直都很嚴密，這對他很有幫助。」還有，他不是為錢才搞科學藝術的。

一點也不錯，因為他的傳統雕塑作品會按成本計價，可是他的基因轉殖生物根本就不出售，所以他的處境與流浪漢相距不遠。

戴維斯所有的財產都塞在一輛破舊的富豪車裡，那是他以一個「正在自我組裝的鐘」換來的。

 

向戴維斯告別後，我在冷風中經過MIT的媒體實驗室，想到那裡砸進的錢數以百萬美元計，搞了許多有問題的研究，目的只是想將技術編織成一張文化網。

反觀戴維斯從事的藝術創作，不只是被動評論科學帶來的社會轉變與倫理困境，而且還主動上演、展示科學的影響，並且向科學取經，吸收了科學的工具與媒體。

可是戴維斯得到的支持，卻少得可憐。同一個社會，這樣厚彼薄此，太不合理了吧！

 

 

NASA 的 Web 2.0: 太空總署的第二人生
Jun 8th, 2007 by Mr. Saturday

Posted by Mr. Saturday

 

儘管步伐慢了一點，美國的太空總署 (National Aeronautics and Space Administration, NASA) 的確走出了一條相當不一樣的路，Web 2.0 的風潮現在連 NASA 都注意到了，而且 NASA 趕搭這班車的方式，真是令人驚訝於一個尖端研究機構的創新和開放的大膽。 NASA 的 Ames Research Center 於去年底在舊金山 Bay Area 發起了 CoLab 這個計畫，CoLab 這個名稱乍看之下，似乎是一個實驗室的名稱。但是實際上 CoLab 是一個平台，而且這個平台的願景融合了網路與實體，目的是在增加太空總署與民間業界和學術界的交流，進而促進太空研究的發展。

 

這個平台的具體架構圖可以從下面很清楚地看到：
太空總署希望在這個平台上整合創新、創業、社群、和開放的合作，這篇文章的著眼點在於 NASA 對於社群這方面的大膽行動，大家可能永遠也不會想到，NASA 建立太空研究社群的方式，不是透過學術會議、不是透過自己架設論壇、也不是透過網站的形式，而是在 Second Life 這個遊戲之中創造出另一個太空總署！對，如果大家有印象的話，我和 Mr. Monday 曾經在虛擬人生 - Chapter 1 以及虛擬人生 - Chapter 2 兩篇文章之中介紹過這個超級龐大的虛擬世界。

NASA可是很認真的，一點都沒有開玩笑的意味在裡面，在第二人生之中建造虛擬太空總署的負責人名叫 Camden Mitchell，在去年的十一月就針對這個虛擬太空總署提出了興建的 Proposal，並且之後一直在 Camden Mitchell’s Second Life NASA Ames CoLab Project 這個網站定時報告建造的進度，其精細程度也是很令人驚訝，不僅建造時使用了許多真實世界建築物的資料，裡面還備有專屬的會議室做為開會和簡報之用。現在整個虛擬太空總署已經大致上完成了，那麼這個虛擬太空總署的用處到底在哪裡？其實很明確，就是提供對於太空研究有興趣者一個交流的地方，讓即使不是在太空總署工作的人，也有機會參與討論和獲取最新的情報。現在這個虛擬太空總署每個星期都會開一次會，在虛擬的世界中做公開的簡報。

  

這個虛擬太空總署不單單只是為了吸引對於太空研究有興趣的一些業餘人士。更大的意義在於與實體世界的整合，NASA 希望實體世界有關太空研究的 conference 在舉辦前後，都能跟這個虛擬世界緊密整合，發揮整個 conference 最大的功效。另一方面，太空總署也希望透過這個平台吸引業界的人，促進太空研究的資金流動和發展相關計畫。也因此另一方面，太空總署在最近對於一些太空研究的軟體的開發提出了公開的 Proposal，徵求民間的開發者來參與開發，並提供資金給開發者。而這些 Project在初步開發完成之後，將進入 open-source 社群，由網路上的所有高手一起來發展。其中一個 NASA 稱之為 Partnership Software 的 Innovative Partnerships Program (IPP) 軟體計畫就即將於今年 6/22 的 Ames Research Center 的 Participatory Exploration Summit 會議亮相結束之後，正式進入開放原始碼的社群。對於太空總署的開放創新，具有指標性的作用。

Web 2.0 的開放創新威力，太空總署也感受到了，而且躍躍欲試。

 

 

 

 

失而復得的感覺

 

幸福

 

多年前的專案,

多年前認識的客戶,

 

竟然, 在這樣的場合, 有緣齊聚一堂.

 

感動ㄋㄟ~

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

八種不可或缺的朋友角色, 包括：

推手（Builder）

支柱（Champion）

同好（Collaborator）

夥伴（Companion）

中介（Connector）

開心果（Energizer）

開路者（Mind Opener）

導師（Navigator）

 

 

開發新客、鞏固熟客的方法－－永遠把客人放在你心上

 

站在銷售的第一線，我必須說，客人真是千百款，什麼樣的人都有。

但經驗告訴我，要經營客人，就千萬不能把自己當成業務員，只顧著把貨賣出去，而必須把自己定位為顧客的消費顧問。

 

 

 

 

問對問題，找答案 — 批判性思考的智慧學 Asking The Right Questions   一個人對某項議題有多少程度的瞭解，只要看他提出什麼問題，就可以知道。 問問題不難，難在要把問題問對。 問對問題，才能找到關鍵的答案，事半而功倍。 從解析對方的論述或論說出發，找出模糊矛盾的假設或結論， 這就是問題的最佳入點，也是最能找出真正問題最快的方法。

IT時代周刊封面報道：英特爾金童楊旭的故事

　　－－從實習生到全球副總裁

　　《IT時代周刊》記者/藍 天 王琦玲(發自北京)

　　『你們招人更看中過去經驗，還是未來潛力？如果是後者，那麼我對自己的未來很有信心。』在如潮的應聘隊伍里，這個年輕人聲音洪亮，充滿v菻H。英特爾主考官緩慢地抬起頭，打量了一下眼前這個中國留學生，稚氣未脫，神採奕奕。

　　這是1986年美國GMI(通用汽車學院)工程管理學院臨近尾聲的冬季校園招聘現場。

　　參加這麼多年校園招聘，英特爾主考官碰到主動提問的大一新生本就鳳毛麟角，更何況是一向含蓄內斂的亞洲學生。他記住了這個剛滿20歲的年輕人，並笑著告訴他，『沒錯，我們更看重未來潛力。』

　　一星期後，小伙子果然收到來自英特爾的邀請，成為英特爾底特律辦事處的一名實習生。這個機會令他欣喜異常。事實証明，這位主考官慧眼識才。

　　這個中國小伙子後來成為叱吒中國IT界的風雲人物，為英特爾在中國市場攻城拔寨，立下赫赫戰功──他就是楊旭，現任英特爾公司銷售與市場營銷事業部副總裁兼中國大區總經理。

　　21年間，不斷發掘自身潛力的楊旭，一步步走向事業的高峰。2007年，英特爾中國區從亞太區正式獨立(級別上與亞太區平行)，由於楊旭對中國市場的深入了解和出色的領導能力，成為執掌中國大區的不二人選。業內人士紛紛評價，英特爾中國區的獨立，離不開楊旭本人的積極推動，而他擔任獨立後的中國大區總經理，更開創了英特爾任用本土經理人的最高人事任命紀錄。

　　21年間，長期價值觀的錘煉與熏陶，潛移默化中，英特爾的DNA早已深入他的骨髓。在英特爾公司內部，同事們慣以『英特爾金童』來稱呼他；在外界看來，楊旭原本個性中的自信、謹慎，與英特爾文化中的執著和危機感相得益彰，他似乎生就應當成為英特爾人。

　　『英特爾是一個英雄有用武之地的地方。只要你願意，個人的創造力、想像力和冒險精神都可以在這里得到淋漓盡致地發揮。』楊旭認為自己的成功得益于合適『生長』的土壤。

　　2007年1月5日，一個普通的冬日午後，北京嘉里中心，楊旭坐在英特爾中國區總部6樓第7會議室向《IT時代周刊》回憶自己的成長軌跡，感觸良多。

　　『Ian，你應該去做銷售』

　　『我不是一個對人生作設計的人，也沒有什麼遠大的志向和目標，很多時候都是巧合，順其自然和順理成章。』自稱是英特爾的一員福將，楊旭常說v菑v幾次大的轉機都源于偶然。

　　然而，偶然的機遇只會給有準備的人，這個人必須善于思考，勤于積累。偶然的點串成線，就成為了必然。

　　1986年5月，楊旭正式z鴙^特爾底特律辦公室上班。當時手頭並不寬裕，為了表示正式，他還是特意為自己置辦了一身行頭。雖然從里到外都是化纖質地，看上去還像模像樣。踏進辦公室大門的那一刻，他被迎面牆上的一塊牌子吸引住了，牌子上寫著：客戶是我們最重要的財富。

　　『客戶？財富？』趁著等候人事部辦手續的時間，楊旭直直地瞪著牌子，想了足足10分鐘。

　　20世紀80年代中期，對任何一個剛到美國的中國留學生，大腦里『客戶』的概念都幾乎為零。當時國內市場經濟已經開始興起，但是很多行業的服務意識還十分淡薄。即便是像北京上海這樣的大城市，到飯店吃飯，也需要看服務員臉色。更不用說vb楊旭的老家重慶了。

　　『當時無法真正理解那句話，但是我想，在這家公司，只要把客戶服務好，肯定不會錯。』就是這進門10分鐘的思考，為楊旭後來在英特爾的職業走向起到了很大的作用。

　　楊旭進入公司一個多月後，開始按照『牌子』做事了。1986年6月底，在底特律舉行的F1一級方程式zT車巡回賽上，當時車王巴西人塞納駕駛的福特賽車使用了英特爾的工業控制晶片，所以每到這個時候，英特爾都會包下看台，邀請客戶攜家人、朋友觀賽，為塞納搖旗吶喊，這成為英特爾的一項傳統。楊旭和同事們的唯一任務就是『Entertain customer』(招待好客戶)。起初楊旭還擔心，剛到公司，對產品和業務還不熟悉，不知道該怎樣與客戶溝通，同事們打消了他的疑慮，『只要做好你自己就足夠了。』

　　不必談業務，可以聊家常，聊天南海北，可以結交朋友，3天巡回賽下來楊旭認識了很多新朋友，大家都對這個來自中國，很能『擺龍門陣』的小伙子充滿了好奇。爽朗熱情的個性讓他深受歡迎。楊旭十分喜歡這樣的工作形式，『那時的我萌生了對銷售工作的興趣。』楊旭笑著說。

　　現在看來，楊旭選擇這條路或許是父親的遺傳。楊父是楊旭的『偶像』和人生中重要的導師，在少年時的楊旭眼中，父親就像大樹，富于傳奇色彩。

　　據楊旭介紹，父親早年參加地下黨工作，經歷豐富，為人豁達豪爽，喜歡結識朋友。在記憶里，家裡的客廳常常是父親與朋友暢談人生的地方，父親在處理各種人際關係時的游刃有余，讓少年的他感到神奇不已。他期待有一天能成為像父親一樣的人。自小耳濡目染，也確實讓他成了名副其實的小『孟嘗』，待人接物處處有父親的影子。這對他後來從事銷售工作大有裨益。

　　楊旭表現出來的個人潛質，引起了他在底特律的上司的注意，他發現這個活力四射的年輕人總有問不完的問題，不斷要求分配新的工作任務，喜歡跟銷售人員呆在一起，喜歡跟他們交流。當時，底特律辦公室主要負責銷售業務，楊旭也能間接參加一些與銷售有關的工作。每到這個時候，楊旭會更加興奮，任務總能完成得十分出色。事實上，楊旭在英特爾的實習工作並不都在底特律，但這個不安分的小伙子卻給這個上司留下了極為深刻的印象。

　　4年以後，楊旭完成學業，也結束了英特爾實習生涯，作為正式職員前往英特爾位於俄勒岡州的系統部就職。臨行前，這位底特律的老板發自內心地對楊旭說，『Ian，你應該去做銷售。』

　　回憶這段經歷時，楊旭有些激動，他反覆地向《IT時代周刊》重複著16年前的那句話。不難看出，它對於楊旭的意義，起碼在當時，這位知人善任的上司點出了他的優勢所在。『這句話提醒我今後要做銷售和市場，或者至少是做靠近客戶端的工作。』

　　明確的目標讓楊旭學習積累有了更明確的方向。在俄勒岡州工作的5年時間z翩A這位風風火火的青年開始變得沉穩，他不斷虛心求教，遇到不理解的問題，他會想盡辦法弄懂。當時擔任客戶市場經理的他，直接為亞太區銷售和市場提供後台服務。在間接接觸亞太客戶的同時，他對英特爾的技術發展脈絡有了更直觀的了解。

　　『這段長達5年的工作經歷，讓我有更多的機會關注總部產品的資訊、產品研發的過程，思考未來技術的走勢。這對我後來回國從事銷售工作，發揮了巨大的作用。』楊旭說。

　　後台支援的工作永遠是被動的，如果銷售人員沒有問題，楊旭很少能找到與客戶交流的機會，對前沿市場的接觸十分有限。

　　『一個人到底喜不喜歡銷售工作，是否對市場有感覺，這些都是他血液里的東西。做銷售，一定要興奮，要有熱情。和客戶坐在一起，我就會很高興。可如果和公司同事一起開會，就沒有那麼興奮了。』說z鴞飽A楊旭誇張地做了瞌睡狀。

　　全面負責中國工作

　　楊旭渴望與客戶有更直觀的互動，對市場能更主動地了解，這個機會終于在1995年被他等到了。老朋友陳朝益告訴楊旭，中國有新的發展機會。

　　1995年10月，在英特爾中國總經理陳朝益的力薦下，楊旭獲得了在中國工作6個月的機會。在此之前的兩三年時間z翩A楊旭也曾多次代表系統部z鴗什磪X差，但每次的時間都很短暫。因此楊旭當時對朋友所言的『機會』並沒有太深切的感受。

　　選擇這次偶然的工作機會，還有一個原因。當時楊旭新婚不久，為了陪伴正辦理移民手續的太太，他也樂于選擇在國內做半年的停留。然而正是這次不經意的駐留，卻把中國市場機會真真切切地『推』到楊旭面前，身體里渴望一展身手的血液開始澎湃。

　　『國內的機會確實要比美國激動人心得多。』楊旭回憶，『終于能夠做更能發揮才能的銷售工作，而且過去10年在英特爾學到的東西，了解的企業文化統統能派上用場，當時我簡直興奮極了。我感受了一種前所未有的鼓舞。』

　　直到上個世紀90年代中期，個人電腦(PC)的概念才開始在中國老百姓中普及，占據市場主要位置的國外品牌在中國銷售歐美市場的存貨，國內廠商還似蹣跚學步的孩子，由於實力不濟，只敢跟著國外廠商的市場策略行事。1995年，當『奔騰』產品早已遍布歐美市場達兩年之久時，486機型還繼續充斥國內PC市場。

　　每當英特爾產品到了更新換代的時刻，PC市場的格局都會發生重大改變，楊旭憑借常年在英特爾工作的經驗深信這一點。而中國市場似乎能夠最好地證實自己的想法。國內PC廠商渴望能夠像家電廠商一樣，續演漂亮翻身仗，成為中國市場的主導者和引領者。所以，他認為不合理的局面是到打破的時候了。

　　楊旭意識到國內廠商的想法不是沒有可能。在那個特定時代，國外PC企業完全以總部為導向，所有的市場和銷售策略都由總部z謕w，國外企業中國分公司毫不關心新產品的銷售，因為他們根本就沒有任何權限。

　　所以，機會只會在國內廠商手中。楊旭堅信『扇子可以從兩面打開』，通過扶持國內企業，擴大國產品牌的市場份額，撬開中國市場的大門。從整體環境分析，他認定中國政府一定會出台相關政策扶持資訊產業的發展，在這樣的背景下，國內PC企業本身就會有新的發展契機。

　　楊旭鉚足了勁，然而事情卻無法一帆風順。機遇總與挑戰並存。

　　1995年的中國PC市場，DIY機型占50%的市場份額，國外品牌占40%有余，國內品牌不足10%。楊旭力主扶持國內廠商，通過推動『奔騰』替代『486』，進一步擴大英特爾在中國的版圖。

　　這樣的策略在英特爾中國公司內部遭到空前的反對。4人組成的OEM銷售團隊，除楊旭外，2人堅決反對，持中立態度的人只說了一句，『我不知道，讓我做我就做。』

　　是孤注一擲，還是重新制訂決策，楊旭面臨著選擇。他承認，與後來英特爾經歷的很多次風浪相比，剛到中國時的壓力最大。

　　楊旭沒有放棄，他堅信自己的判斷。

　　10年英特爾的歷練，讓楊旭意識到，在英特爾，只要你有執著追求就會有機會。不要因為受到阻力就去改變，在壓力面前保持必勝信心和樂觀態度，是英特爾教會他的，所以，他必須嘗試。

　　如今回想起來，正是這個大膽又不乏冒險的決定，促成了中國PC市場新紀元的到來，1995年成為一個重要的分水嶺。此後的5年，中國PC企業迎來了高速成長期，通過邁向『奔騰』機型，國內企業打了一個漂亮的翻身仗，開始在市場上嶄露頭角，也讓楊旭的名字進入英特爾高層的視野。

　　決定性的轉機出現在1995年12月底，楊旭接到了老朋友楊元慶的電話，當時楊為聯想集團微機事業部總經理。在白石橋的聯想辦公室里，楊元慶鄭重地告訴楊旭，『486』的庫存已經沒有多少了，明年我準備上『奔騰』。

　　楊旭心頭一陣雀躍，終于找到願意領頭的國內企業了，兩個月來與國內廠商不斷地溝通有了成效。機會不等人，僅用了一個季度時間的籌備，楊旭就專程飛往美國尋求總部支援，英特爾破例給聯想一個『晶片+主板』相當有競爭力的價格。1996年4月，『萬元奔騰』計劃啟動，這個計劃讓聯想在不到一年的時間z膠足陘什磪奕鶞滌鶪杧晡怴A出色的市場成績，讓國內企業紛紛選擇跟進，『奔騰』在中國市場的推進勢如破竹。

　　無論是楊旭還是楊元慶都沒有想到，這次攜手成就了中國PC市場格局的重大改變。這對早在1994年2月一次聚會上結識的朋友，後來雙雙成為PC界的焦點人物，他們的私交為人津津樂道。直至今天，楊旭仍清楚記得與長他2個月的楊元慶相識的准確日期──1994年2月26日。

　　這是一場真正意義的『雙贏』。1995年到2000年堪稱中國PC企業的黃金發展期，聯想成為中國市場的領頭羊，英特爾中國業務也獲得了快速增長。2000年，由於突出的工作業績，楊旭升任英特爾中國區總經理，全面負責中國的銷售和市場工作。

　　依靠溝通穩定軍心

　　從底特律辦公室新想法新問題層出不窮的實習生，到總願意與同事溝通的中國區總經理，楊旭從來沒有改變過他喜歡與人交流的習慣。

　　『他是一個很平易近人的人，很有親和力，他很願意與員工溝通，想了解你的工作達到了哪些效果，為實現它你會採取怎樣的策略，如果工作效果不夠理想，及時與他溝通，闡明原因，他通常會給予很大的理解。』一位曾供職于英特爾的職業經理人這樣評價前任老板。

　　這種樂于與人交流的個人特質日益成為楊旭突出的工作方式，然而，在剛成為英特爾一員的時候，這也讓他吃過不少苦頭。

　　那是剛到底特律的辦公室工作不久，老板接到下屬們的『投訴』，大家抱怨新來的實習生經常在工作的時候，不分場合、時間va提問，有的時候甚至不分內容地與人聊天，這讓同事們哭笑不得。楊旭意識到是自己的溝通方式uX了問題，他不斷尋求方法改進，他仔細觀察老同事們如何交流，虛心學習各種溝通技巧，當初那個困擾同事們的『十萬個為什麼』不見了，楊旭不再在工程師們忙得不可開交的時候追著提問，也不再在快下班的時候逼著銷售人員解答他成堆的疑惑。相反，一張貼在辦公桌上的紙條、一封E-mail、一次午餐中的聊天，或是開誠布公的談話。無論是誰，都開始喜歡與楊旭交流，他也成為了真正的溝通高手。

　　這有助於他處理各種人際關係，公司的同事，上司、下屬、合作伙伴都成為他的朋友。楊旭自小在父親那里獲得的教育，在英特爾這所大學校里得到了進一步的發掘。在剛回國工作的那段時間，他正是憑借與合作伙伴間的良好互動，促進了中國業務的增長。

　　國內PC企業起步不久，他們渴望去了解國外成熟企業的技術理念、管理模式。與楊旭的溝通，成為他們獲取這些資訊的方式。在交流中，楊旭也成功地將英特爾的文化、對未來技術的看法告訴合作伙伴。這為進一步促進業務合作，打下了良好的基礎。

　　楊旭將那段時光形容為『充滿了激情，永遠值得懷念的日子』。只要是合作伙伴想了解的，楊旭都會毫無保留地告訴他們。聯想的楊元慶、方正的馮沛然(時任方正電子公司副總裁)、浪潮的辛衛華(現為浪潮集團副董事長兼總經理)以及其他國內企業負責人，都是交流溝通的擁躉。相互間這種更像朋友似的交流讓彼此建立了一種更牢固的關係，再加上面臨相同的挑戰，讓這種關係更多了分戰鬥情誼的意味。

　　這種良好的互動，很大程度上鞏固著英特爾與國內廠商之間的關係；楊旭的個人影響力，也使他成為英特爾在中國至今無人可以替代的掌舵人。

　　2006年5月16日，在告別中國市場18個月之後，作為英特爾亞太區總經理的楊旭重新回歸，兼任中國區總經理職務。由於英特爾業務受挫，中國區人心浮動，甚至有員工直接寫E-mail問楊旭這究竟是怎麼回事。

　　『我能感覺到人們心中會有很多問題。這個時候一定要去與他們溝通，而不能將他們拒之門外。』 楊旭回憶道。

　　同樣是依靠良好的溝通，楊旭成功引領中國團隊走出誤區。在保証產品按期穩定推出市場的前提下，這位以客戶關係見長的管理者，成為了一位主動溝通者。

　　接受員工對於公司業務的質詢，主動增加與員工們單獨溝通的機會，通過郵件、見面、組織大型員工溝通會的多種方式，他試著將管理層的想法直接告訴員工，甚至不惜說uX想法後用更多時間解釋。這種坦誠的姿態，讓越來越多的員工消除疑慮，恢復了信心。員工的積極性正在提升，2007年1月1日，英特爾中國大區正式獨立，這個消息給整個中國團隊以極大的鼓舞，決策效率提高，資源支援增多，楊旭對未來充滿信心。

　　每天清晨8點半，楊旭步入辦公室的第一件事，就是拿起聽筒與美國總部u甈y，這一時刻在楊旭看來是一天中最興奮的，『將每天發生的新東西告訴他們。讓總部了解我們正在做的事情。為什麼要這樣做，要讓他們理解我們對很多戰略策略的制訂，最後讓總部v裗惘a支援我們。』

　　這種在跨國公司中最為常見的工作匯報，被積極的Ian轉變成一次次最無間的溝通，這使他和他帶領的團隊總能獲得總部源源不斷的支援。這種強大的後援，也激發出中國團隊更強勁更穩健的戰鬥力。

　　英特爾中國艦隊的中國艦長

　　業界常說是中國市場成就了今天的楊旭，事實上，英特爾這塊合適的土壤，更為楊旭的成長提供了能量。

　　思維敏捷、語速極快、時而沉思、時而大笑，個性鮮明的楊旭充滿了感染力。近距離接觸這位馳騁多年的英特爾大將，他雖已進入不惑之年，卻總是不時流露出孩子般的簡單和率真。無論是合作伙伴還是公司下屬，對於楊旭的評價幾乎眾口一詞：性情中人。

　　離開家鄉23年，言語中仍舊夾雜著濃濃的鄉音，帶著重慶人特有的耿直和幹脆。

　　跟所有生長在這片土地的孩子一樣，楊旭十分戀家，無論工作再忙，他總不忘回去看望父母。有的時候一年可以回去5次。這在企業高管層中比較少見。他十分感謝父母對他的培養。而在父母眼中，這個家中最小的孩子也日益成為他們的驕傲。

　　『為人豪爽、大膽、有親和力、喜歡結交朋友，這個個性像我的父親，嚴謹、細致的個性像我母親。』楊旭直言性格中的兩大優點來自父母的遺傳。由於像父親那部分的個性更加外化，這讓開朗率性的楊旭更為人熟知。殊不知謹慎的個性卻是成就他一次次成功決策的重要因素。

　　言傳身教。楊旭正在把父母對自己刻意栽培的方式轉移到孩子身上。在許多『海歸』都紛紛將孩子送到國外求學的時候，楊旭堅持讓自己的孩子在國內普通公立學校念書，他堅信這種讓他本人獲益匪淺的教育經歷也能很好地影響他的孩子。

　　同時，自幼受母親思維方式的影響，楊旭在考慮問題時細致周到。大膽假設，小心求証，這樣的工作方式讓他在制訂策略前會對市場資訊作足夠的了解，對資料反覆分析，經過縝密思考後才會大膽執行。而這又與英特爾的公司文化不謀而合。

　　21年的英特爾職業生涯，楊旭的人生軌跡簡單得不能再簡單。在與個性契合的文化中成長，楊旭感到如魚得水。

　　在宣揚堅持、危機感的英特爾文化中，他的個性變得更加鮮明、突出。20多年英特爾文化的洗禮，也讓喜歡思考的楊旭逐漸明白了在英特爾的文化環境中，如何最大限度發揮自己的優勢。

　　一位過去的下屬給予楊旭高度的評價，『他聰明，善于總結問題。清楚什麼是正確什麼是錯誤的，他是一個在英特爾文化中錘煉出來的人，他的思維習慣、工作方式都是英特爾式的。英特爾文化中崇尚開放、民主，鼓勵員工要有主人翁意識，打破流程做事情，甚至去影響上司。楊旭可能是能夠把這種工作方式運用到極致的人。』

　　楊旭曾以武術來比喻公司文化，少林、武當不同門派的套路一目了然。英特爾卻是散打，沒有流程限制，鼓勵員工動用一切資源做事。

　　『如果我認為制定的策略是正確的，而且對公司有利，那麼這個時候，公司里所有的人都是我的資源，包括總裁在內，我會說服對方同意我的策略，提供資源。如果對方說不，那是我真正開展工作的時刻，』楊旭的語氣堅定，目光如炬，手不斷敲打著桌面，『我從來不接受「NO」，通常我會說服到對方信服為止。我充分相信我的影響力和說服力，這麼多年來，成功的幾率應該超過90%。這得益于我對市場充分細致的分析。偶爾也會有要求被駁回的情況，這時候或者是對方無法理解資料，或者是我的影響力不夠。』

　　有人把楊旭的這種工作方式y峸e為強勢，然而，楊旭卻認為他只是在簡單地堅持做一件正確的事。

　　他用個人影響力的大小，對職業經理人和領導者作了比較，『職業經理人只會利用自己職權範圍以內的資源。他會在了解自己的職權範圍之後，按部就班地執行自己該履行的職能。領導人卻不然。這兩者最根本的不同在于影響力。』

　　21年前，剛剛踏入英特爾大門的楊旭，無法想到他後來的職業軌跡。『當我的職業軌跡開始向上提升時，我開始希望去影響更多的人。』楊旭笑著說，眼神里依舊透著自信。

　　楊旭說，最近在翻看一本書，書名叫《這是你的船》，作者是一位前美軍太平洋艦隊驅逐艦艦長。他很欣賞書中艦長的一句話，『作為艦長，我會恪盡職守管好這艘船，但作為船員，你們與我有同樣的義務和責任。這也是你們的船。』

　　楊旭說這就是主人翁意識，從他進入英特爾的第一天起，他就認識到責任的重要。今天，作為英特爾艦隊中國艦艦長，他不僅意識到這種責任，他還不斷強調他的船員們也需要肩負共同責任。

　　『我們帶有共同的使命，我對我們的未來充滿信心。』在採訪結束之際，這位艦長向《IT時代周刊》傳遞出來的聲音鏗鏘有力。

　　附文：

　　楊旭：不畏競爭，並將持續創新

　　《IT時代周刊》：競爭對手近來的攻勢很猛，無論在OEM市場，還是渠道市場，您如何看待競爭對手？英特爾的對策是什麼，有需要改善的地方嗎？　

　　楊旭：面對競爭對手的攻勢，我承認我們在飢餓感上不如我們的競爭對手。所以我們要有危機感，不能再繼續睡大覺了。對客戶的支援要積極地回應，對市場快速的反應要有創新的思維，跳出框框想問題，不再按部就班地做。給客戶資源，客戶一定是有興趣的，但是要不斷地給客戶資源，單純地靠與廠商搞好關係，注重短期效應，就好像把孩子帶進糖果店的感覺，如果一旦把孩子帶出糖果店，會如何呢？正確的做法是以強大的技術優勢為後盾，在良好的產業基礎上，營建優良的產業生態鏈，這種產業關係才是牢固的。這也是英特爾所擅長的。未來我們除了產品優勢、技術優勢外，在價格上也有足夠的競爭力，對於下一步我有信心，會加大力度，奪回失地。

　　《IT時代周刊》：2006年5月份英特爾出現一系列人事變動，主要原因是什麼？

　　楊旭：事實上由於當時競爭加劇，競爭對手的攻勢很猛，中國公司一時找不到像我這樣了解中國市場的人，而要讓公司管理層逐步做到這一點，需要時間，而這個時間vb當時來看，是耽誤不起的。至於後來接連的人員離開，有的是個人發展需要，有的則是無法適應愈發激烈的競爭環境，所以不得不離開的。

　　《IT時代周刊》：近幾年，國內PC產業的競爭越來越慘烈，國內企業如何增強它們的競爭力？

　　楊旭：企業創新非常重要。未來的PC企業誰有持續創新能力，誰有健康盈利模式，就能夠在競爭中獲勝。近幾年，由於跨國公司對中國市場重視，競爭力度加大，國內廠商產品線逐步萎縮，有的廠商甚至只關心5999元以下的產品配置，不關注先進的技術，只關心如何壓低價格，有的廠商5999元以下的產品，占80%的量，這是一種不夠健康的產品線。相形之下，很多國外廠商的產品線分布就合理得多，5999元以上的產品占60%，5999以下的占40%。

　　除了價格標籤之外，產品的創新、工藝設計、功能都是競爭力，也是証明產品差異性的重要因素，只有提高這些方面的競爭力，才能使企業發展步入良性迴圈，否則只能走進死胡同。