IT時代周刊封面報道:英特爾金童楊旭的故事
北京新浪網 (2007-03-09 10:08)
IT時代周刊封面報道:英特爾金童楊旭的故事

  --從實習生到全球副總裁

  《IT時代周刊》記者/藍 天 王琦玲(發自北京)

  『你們招人更看中過去經驗,還是未來潛力?如果是後者,那麼我對自己的未來很有信心。』在如潮的應聘隊伍里,這個年輕人聲音洪亮,充滿v菻H。英特爾主考官緩慢地抬起頭,打量了一下眼前這個中國留學生,稚氣未脫,神採奕奕。

  這是1986年美國GMI(通用汽車學院)工程管理學院臨近尾聲的冬季校園招聘現場。

  參加這麼多年校園招聘,英特爾主考官碰到主動提問的大一新生本就鳳毛麟角,更何況是一向含蓄內斂的亞洲學生。他記住了這個剛滿20歲的年輕人,並笑著告訴他,『沒錯,我們更看重未來潛力。』

  一星期後,小伙子果然收到來自英特爾的邀請,成為英特爾底特律辦事處的一名實習生。這個機會令他欣喜異常。事實証明,這位主考官慧眼識才。

  這個中國小伙子後來成為叱吒中國IT界的風雲人物,為英特爾在中國市場攻城拔寨,立下赫赫戰功──他就是楊旭,現任英特爾公司銷售與市場營銷事業部副總裁兼中國大區總經理。

  21年間,不斷發掘自身潛力的楊旭,一步步走向事業的高峰。2007年,英特爾中國區從亞太區正式獨立(級別上與亞太區平行),由於楊旭對中國市場的深入了解和出色的領導能力,成為執掌中國大區的不二人選。業內人士紛紛評價,英特爾中國區的獨立,離不開楊旭本人的積極推動,而他擔任獨立後的中國大區總經理,更開創了英特爾任用本土經理人的最高人事任命紀錄。

  21年間,長期價值觀的錘煉與熏陶,潛移默化中,英特爾的DNA早已深入他的骨髓。在英特爾公司內部,同事們慣以『英特爾金童』來稱呼他;在外界看來,楊旭原本個性中的自信、謹慎,與英特爾文化中的執著和危機感相得益彰,他似乎生就應當成為英特爾人。

  『英特爾是一個英雄有用武之地的地方。只要你願意,個人的創造力、想像力和冒險精神都可以在這里得到淋漓盡致地發揮。』楊旭認為自己的成功得益于合適『生長』的土壤。

  2007年1月5日,一個普通的冬日午後,北京嘉里中心,楊旭坐在英特爾中國區總部6樓第7會議室向《IT時代周刊》回憶自己的成長軌跡,感觸良多。

  『Ian,你應該去做銷售』

  『我不是一個對人生作設計的人,也沒有什麼遠大的志向和目標,很多時候都是巧合,順其自然和順理成章。』自稱是英特爾的一員福將,楊旭常說v菑v幾次大的轉機都源于偶然。

  然而,偶然的機遇只會給有準備的人,這個人必須善于思考,勤于積累。偶然的點串成線,就成為了必然。

  1986年5月,楊旭正式z鴙^特爾底特律辦公室上班。當時手頭並不寬裕,為了表示正式,他還是特意為自己置辦了一身行頭。雖然從里到外都是化纖質地,看上去還像模像樣。踏進辦公室大門的那一刻,他被迎面牆上的一塊牌子吸引住了,牌子上寫著:客戶是我們最重要的財富。

  『客戶?財富?』趁著等候人事部辦手續的時間,楊旭直直地瞪著牌子,想了足足10分鐘。

  20世紀80年代中期,對任何一個剛到美國的中國留學生,大腦里『客戶』的概念都幾乎為零。當時國內市場經濟已經開始興起,但是很多行業的服務意識還十分淡薄。即便是像北京上海這樣的大城市,到飯店吃飯,也需要看服務員臉色。更不用說vb楊旭的老家重慶了。

  『當時無法真正理解那句話,但是我想,在這家公司,只要把客戶服務好,肯定不會錯。』就是這進門10分鐘的思考,為楊旭後來在英特爾的職業走向起到了很大的作用。

  楊旭進入公司一個多月後,開始按照『牌子』做事了。1986年6月底,在底特律舉行的F1一級方程式zT車巡回賽上,當時車王巴西人塞納駕駛的福特賽車使用了英特爾的工業控制晶片,所以每到這個時候,英特爾都會包下看台,邀請客戶攜家人、朋友觀賽,為塞納搖旗吶喊,這成為英特爾的一項傳統。楊旭和同事們的唯一任務就是『Entertain customer』(招待好客戶)。起初楊旭還擔心,剛到公司,對產品和業務還不熟悉,不知道該怎樣與客戶溝通,同事們打消了他的疑慮,『只要做好你自己就足夠了。』

  不必談業務,可以聊家常,聊天南海北,可以結交朋友,3天巡回賽下來楊旭認識了很多新朋友,大家都對這個來自中國,很能『擺龍門陣』的小伙子充滿了好奇。爽朗熱情的個性讓他深受歡迎。楊旭十分喜歡這樣的工作形式,『那時的我萌生了對銷售工作的興趣。』楊旭笑著說。

  現在看來,楊旭選擇這條路或許是父親的遺傳。楊父是楊旭的『偶像』和人生中重要的導師,在少年時的楊旭眼中,父親就像大樹,富于傳奇色彩。

  據楊旭介紹,父親早年參加地下黨工作,經歷豐富,為人豁達豪爽,喜歡結識朋友。在記憶里,家裡的客廳常常是父親與朋友暢談人生的地方,父親在處理各種人際關係時的游刃有余,讓少年的他感到神奇不已。他期待有一天能成為像父親一樣的人。自小耳濡目染,也確實讓他成了名副其實的小『孟嘗』,待人接物處處有父親的影子。這對他後來從事銷售工作大有裨益。

  楊旭表現出來的個人潛質,引起了他在底特律的上司的注意,他發現這個活力四射的年輕人總有問不完的問題,不斷要求分配新的工作任務,喜歡跟銷售人員呆在一起,喜歡跟他們交流。當時,底特律辦公室主要負責銷售業務,楊旭也能間接參加一些與銷售有關的工作。每到這個時候,楊旭會更加興奮,任務總能完成得十分出色。事實上,楊旭在英特爾的實習工作並不都在底特律,但這個不安分的小伙子卻給這個上司留下了極為深刻的印象。

  4年以後,楊旭完成學業,也結束了英特爾實習生涯,作為正式職員前往英特爾位於俄勒岡州的系統部就職。臨行前,這位底特律的老板發自內心地對楊旭說,『Ian,你應該去做銷售。』

  回憶這段經歷時,楊旭有些激動,他反覆地向《IT時代周刊》重複著16年前的那句話。不難看出,它對於楊旭的意義,起碼在當時,這位知人善任的上司點出了他的優勢所在。『這句話提醒我今後要做銷售和市場,或者至少是做靠近客戶端的工作。』

  明確的目標讓楊旭學習積累有了更明確的方向。在俄勒岡州工作的5年時間z翩A這位風風火火的青年開始變得沉穩,他不斷虛心求教,遇到不理解的問題,他會想盡辦法弄懂。當時擔任客戶市場經理的他,直接為亞太區銷售和市場提供後台服務。在間接接觸亞太客戶的同時,他對英特爾的技術發展脈絡有了更直觀的了解。

  『這段長達5年的工作經歷,讓我有更多的機會關注總部產品的資訊、產品研發的過程,思考未來技術的走勢。這對我後來回國從事銷售工作,發揮了巨大的作用。』楊旭說。

  後台支援的工作永遠是被動的,如果銷售人員沒有問題,楊旭很少能找到與客戶交流的機會,對前沿市場的接觸十分有限。

  『一個人到底喜不喜歡銷售工作,是否對市場有感覺,這些都是他血液里的東西。做銷售,一定要興奮,要有熱情。和客戶坐在一起,我就會很高興。可如果和公司同事一起開會,就沒有那麼興奮了。』說z鴞飽A楊旭誇張地做了瞌睡狀。

  全面負責中國工作

  楊旭渴望與客戶有更直觀的互動,對市場能更主動地了解,這個機會終于在1995年被他等到了。老朋友陳朝益告訴楊旭,中國有新的發展機會。

  1995年10月,在英特爾中國總經理陳朝益的力薦下,楊旭獲得了在中國工作6個月的機會。在此之前的兩三年時間z翩A楊旭也曾多次代表系統部z鴗什磪X差,但每次的時間都很短暫。因此楊旭當時對朋友所言的『機會』並沒有太深切的感受。

  選擇這次偶然的工作機會,還有一個原因。當時楊旭新婚不久,為了陪伴正辦理移民手續的太太,他也樂于選擇在國內做半年的停留。然而正是這次不經意的駐留,卻把中國市場機會真真切切地『推』到楊旭面前,身體里渴望一展身手的血液開始澎湃。

  『國內的機會確實要比美國激動人心得多。』楊旭回憶,『終于能夠做更能發揮才能的銷售工作,而且過去10年在英特爾學到的東西,了解的企業文化統統能派上用場,當時我簡直興奮極了。我感受了一種前所未有的鼓舞。』

  直到上個世紀90年代中期,個人電腦(PC)的概念才開始在中國老百姓中普及,占據市場主要位置的國外品牌在中國銷售歐美市場的存貨,國內廠商還似蹣跚學步的孩子,由於實力不濟,只敢跟著國外廠商的市場策略行事。1995年,當『奔騰』產品早已遍布歐美市場達兩年之久時,486機型還繼續充斥國內PC市場。

  每當英特爾產品到了更新換代的時刻,PC市場的格局都會發生重大改變,楊旭憑借常年在英特爾工作的經驗深信這一點。而中國市場似乎能夠最好地證實自己的想法。國內PC廠商渴望能夠像家電廠商一樣,續演漂亮翻身仗,成為中國市場的主導者和引領者。所以,他認為不合理的局面是到打破的時候了。

  楊旭意識到國內廠商的想法不是沒有可能。在那個特定時代,國外PC企業完全以總部為導向,所有的市場和銷售策略都由總部z謕w,國外企業中國分公司毫不關心新產品的銷售,因為他們根本就沒有任何權限。

  所以,機會只會在國內廠商手中。楊旭堅信『扇子可以從兩面打開』,通過扶持國內企業,擴大國產品牌的市場份額,撬開中國市場的大門。從整體環境分析,他認定中國政府一定會出台相關政策扶持資訊產業的發展,在這樣的背景下,國內PC企業本身就會有新的發展契機。

  楊旭鉚足了勁,然而事情卻無法一帆風順。機遇總與挑戰並存。

  1995年的中國PC市場,DIY機型占50%的市場份額,國外品牌占40%有余,國內品牌不足10%。楊旭力主扶持國內廠商,通過推動『奔騰』替代『486』,進一步擴大英特爾在中國的版圖。

  這樣的策略在英特爾中國公司內部遭到空前的反對。4人組成的OEM銷售團隊,除楊旭外,2人堅決反對,持中立態度的人只說了一句,『我不知道,讓我做我就做。』

  是孤注一擲,還是重新制訂決策,楊旭面臨著選擇。他承認,與後來英特爾經歷的很多次風浪相比,剛到中國時的壓力最大。

  楊旭沒有放棄,他堅信自己的判斷。

  10年英特爾的歷練,讓楊旭意識到,在英特爾,只要你有執著追求就會有機會。不要因為受到阻力就去改變,在壓力面前保持必勝信心和樂觀態度,是英特爾教會他的,所以,他必須嘗試。

  如今回想起來,正是這個大膽又不乏冒險的決定,促成了中國PC市場新紀元的到來,1995年成為一個重要的分水嶺。此後的5年,中國PC企業迎來了高速成長期,通過邁向『奔騰』機型,國內企業打了一個漂亮的翻身仗,開始在市場上嶄露頭角,也讓楊旭的名字進入英特爾高層的視野。

  決定性的轉機出現在1995年12月底,楊旭接到了老朋友楊元慶的電話,當時楊為聯想集團微機事業部總經理。在白石橋的聯想辦公室里,楊元慶鄭重地告訴楊旭,『486』的庫存已經沒有多少了,明年我準備上『奔騰』。

  楊旭心頭一陣雀躍,終于找到願意領頭的國內企業了,兩個月來與國內廠商不斷地溝通有了成效。機會不等人,僅用了一個季度時間的籌備,楊旭就專程飛往美國尋求總部支援,英特爾破例給聯想一個『晶片+主板』相當有競爭力的價格。1996年4月,『萬元奔騰』計劃啟動,這個計劃讓聯想在不到一年的時間z膠足陘什磪奕鶞滌鶪杧晡怴A出色的市場成績,讓國內企業紛紛選擇跟進,『奔騰』在中國市場的推進勢如破竹。

  無論是楊旭還是楊元慶都沒有想到,這次攜手成就了中國PC市場格局的重大改變。這對早在1994年2月一次聚會上結識的朋友,後來雙雙成為PC界的焦點人物,他們的私交為人津津樂道。直至今天,楊旭仍清楚記得與長他2個月的楊元慶相識的准確日期──1994年2月26日。

  這是一場真正意義的『雙贏』。1995年到2000年堪稱中國PC企業的黃金發展期,聯想成為中國市場的領頭羊,英特爾中國業務也獲得了快速增長。2000年,由於突出的工作業績,楊旭升任英特爾中國區總經理,全面負責中國的銷售和市場工作。

  依靠溝通穩定軍心

  從底特律辦公室新想法新問題層出不窮的實習生,到總願意與同事溝通的中國區總經理,楊旭從來沒有改變過他喜歡與人交流的習慣。

  『他是一個很平易近人的人,很有親和力,他很願意與員工溝通,想了解你的工作達到了哪些效果,為實現它你會採取怎樣的策略,如果工作效果不夠理想,及時與他溝通,闡明原因,他通常會給予很大的理解。』一位曾供職于英特爾的職業經理人這樣評價前任老板。

  這種樂于與人交流的個人特質日益成為楊旭突出的工作方式,然而,在剛成為英特爾一員的時候,這也讓他吃過不少苦頭。

  那是剛到底特律的辦公室工作不久,老板接到下屬們的『投訴』,大家抱怨新來的實習生經常在工作的時候,不分場合、時間va提問,有的時候甚至不分內容地與人聊天,這讓同事們哭笑不得。楊旭意識到是自己的溝通方式uX了問題,他不斷尋求方法改進,他仔細觀察老同事們如何交流,虛心學習各種溝通技巧,當初那個困擾同事們的『十萬個為什麼』不見了,楊旭不再在工程師們忙得不可開交的時候追著提問,也不再在快下班的時候逼著銷售人員解答他成堆的疑惑。相反,一張貼在辦公桌上的紙條、一封E-mail、一次午餐中的聊天,或是開誠布公的談話。無論是誰,都開始喜歡與楊旭交流,他也成為了真正的溝通高手。

  這有助於他處理各種人際關係,公司的同事,上司、下屬、合作伙伴都成為他的朋友。楊旭自小在父親那里獲得的教育,在英特爾這所大學校里得到了進一步的發掘。在剛回國工作的那段時間,他正是憑借與合作伙伴間的良好互動,促進了中國業務的增長。

  國內PC企業起步不久,他們渴望去了解國外成熟企業的技術理念、管理模式。與楊旭的溝通,成為他們獲取這些資訊的方式。在交流中,楊旭也成功地將英特爾的文化、對未來技術的看法告訴合作伙伴。這為進一步促進業務合作,打下了良好的基礎。

  楊旭將那段時光形容為『充滿了激情,永遠值得懷念的日子』。只要是合作伙伴想了解的,楊旭都會毫無保留地告訴他們。聯想的楊元慶、方正的馮沛然(時任方正電子公司副總裁)、浪潮的辛衛華(現為浪潮集團副董事長兼總經理)以及其他國內企業負責人,都是交流溝通的擁躉。相互間這種更像朋友似的交流讓彼此建立了一種更牢固的關係,再加上面臨相同的挑戰,讓這種關係更多了分戰鬥情誼的意味。

  這種良好的互動,很大程度上鞏固著英特爾與國內廠商之間的關係;楊旭的個人影響力,也使他成為英特爾在中國至今無人可以替代的掌舵人。

  2006年5月16日,在告別中國市場18個月之後,作為英特爾亞太區總經理的楊旭重新回歸,兼任中國區總經理職務。由於英特爾業務受挫,中國區人心浮動,甚至有員工直接寫E-mail問楊旭這究竟是怎麼回事。

  『我能感覺到人們心中會有很多問題。這個時候一定要去與他們溝通,而不能將他們拒之門外。』 楊旭回憶道。

  同樣是依靠良好的溝通,楊旭成功引領中國團隊走出誤區。在保証產品按期穩定推出市場的前提下,這位以客戶關係見長的管理者,成為了一位主動溝通者。

  接受員工對於公司業務的質詢,主動增加與員工們單獨溝通的機會,通過郵件、見面、組織大型員工溝通會的多種方式,他試著將管理層的想法直接告訴員工,甚至不惜說uX想法後用更多時間解釋。這種坦誠的姿態,讓越來越多的員工消除疑慮,恢復了信心。員工的積極性正在提升,2007年1月1日,英特爾中國大區正式獨立,這個消息給整個中國團隊以極大的鼓舞,決策效率提高,資源支援增多,楊旭對未來充滿信心。

  每天清晨8點半,楊旭步入辦公室的第一件事,就是拿起聽筒與美國總部u甈y,這一時刻在楊旭看來是一天中最興奮的,『將每天發生的新東西告訴他們。讓總部了解我們正在做的事情。為什麼要這樣做,要讓他們理解我們對很多戰略策略的制訂,最後讓總部v裗惘a支援我們。』

  這種在跨國公司中最為常見的工作匯報,被積極的Ian轉變成一次次最無間的溝通,這使他和他帶領的團隊總能獲得總部源源不斷的支援。這種強大的後援,也激發出中國團隊更強勁更穩健的戰鬥力。

  英特爾中國艦隊的中國艦長

  業界常說是中國市場成就了今天的楊旭,事實上,英特爾這塊合適的土壤,更為楊旭的成長提供了能量。

  思維敏捷、語速極快、時而沉思、時而大笑,個性鮮明的楊旭充滿了感染力。近距離接觸這位馳騁多年的英特爾大將,他雖已進入不惑之年,卻總是不時流露出孩子般的簡單和率真。無論是合作伙伴還是公司下屬,對於楊旭的評價幾乎眾口一詞:性情中人。

  離開家鄉23年,言語中仍舊夾雜著濃濃的鄉音,帶著重慶人特有的耿直和幹脆。

  跟所有生長在這片土地的孩子一樣,楊旭十分戀家,無論工作再忙,他總不忘回去看望父母。有的時候一年可以回去5次。這在企業高管層中比較少見。他十分感謝父母對他的培養。而在父母眼中,這個家中最小的孩子也日益成為他們的驕傲。

  『為人豪爽、大膽、有親和力、喜歡結交朋友,這個個性像我的父親,嚴謹、細致的個性像我母親。』楊旭直言性格中的兩大優點來自父母的遺傳。由於像父親那部分的個性更加外化,這讓開朗率性的楊旭更為人熟知。殊不知謹慎的個性卻是成就他一次次成功決策的重要因素。

  言傳身教。楊旭正在把父母對自己刻意栽培的方式轉移到孩子身上。在許多『海歸』都紛紛將孩子送到國外求學的時候,楊旭堅持讓自己的孩子在國內普通公立學校念書,他堅信這種讓他本人獲益匪淺的教育經歷也能很好地影響他的孩子。

  同時,自幼受母親思維方式的影響,楊旭在考慮問題時細致周到。大膽假設,小心求証,這樣的工作方式讓他在制訂策略前會對市場資訊作足夠的了解,對資料反覆分析,經過縝密思考後才會大膽執行。而這又與英特爾的公司文化不謀而合。

  21年的英特爾職業生涯,楊旭的人生軌跡簡單得不能再簡單。在與個性契合的文化中成長,楊旭感到如魚得水。

  在宣揚堅持、危機感的英特爾文化中,他的個性變得更加鮮明、突出。20多年英特爾文化的洗禮,也讓喜歡思考的楊旭逐漸明白了在英特爾的文化環境中,如何最大限度發揮自己的優勢。

  一位過去的下屬給予楊旭高度的評價,『他聰明,善于總結問題。清楚什麼是正確什麼是錯誤的,他是一個在英特爾文化中錘煉出來的人,他的思維習慣、工作方式都是英特爾式的。英特爾文化中崇尚開放、民主,鼓勵員工要有主人翁意識,打破流程做事情,甚至去影響上司。楊旭可能是能夠把這種工作方式運用到極致的人。』

  楊旭曾以武術來比喻公司文化,少林、武當不同門派的套路一目了然。英特爾卻是散打,沒有流程限制,鼓勵員工動用一切資源做事。

  『如果我認為制定的策略是正確的,而且對公司有利,那麼這個時候,公司里所有的人都是我的資源,包括總裁在內,我會說服對方同意我的策略,提供資源。如果對方說不,那是我真正開展工作的時刻,』楊旭的語氣堅定,目光如炬,手不斷敲打著桌面,『我從來不接受「NO」,通常我會說服到對方信服為止。我充分相信我的影響力和說服力,這麼多年來,成功的幾率應該超過90%。這得益于我對市場充分細致的分析。偶爾也會有要求被駁回的情況,這時候或者是對方無法理解資料,或者是我的影響力不夠。』

  有人把楊旭的這種工作方式y峸e為強勢,然而,楊旭卻認為他只是在簡單地堅持做一件正確的事。

  他用個人影響力的大小,對職業經理人和領導者作了比較,『職業經理人只會利用自己職權範圍以內的資源。他會在了解自己的職權範圍之後,按部就班地執行自己該履行的職能。領導人卻不然。這兩者最根本的不同在于影響力。』

  21年前,剛剛踏入英特爾大門的楊旭,無法想到他後來的職業軌跡。『當我的職業軌跡開始向上提升時,我開始希望去影響更多的人。』楊旭笑著說,眼神里依舊透著自信。

  楊旭說,最近在翻看一本書,書名叫《這是你的船》,作者是一位前美軍太平洋艦隊驅逐艦艦長。他很欣賞書中艦長的一句話,『作為艦長,我會恪盡職守管好這艘船,但作為船員,你們與我有同樣的義務和責任。這也是你們的船。』

  楊旭說這就是主人翁意識,從他進入英特爾的第一天起,他就認識到責任的重要。今天,作為英特爾艦隊中國艦艦長,他不僅意識到這種責任,他還不斷強調他的船員們也需要肩負共同責任。

  『我們帶有共同的使命,我對我們的未來充滿信心。』在採訪結束之際,這位艦長向《IT時代周刊》傳遞出來的聲音鏗鏘有力。

  附文:

  楊旭:不畏競爭,並將持續創新

  《IT時代周刊》:競爭對手近來的攻勢很猛,無論在OEM市場,還是渠道市場,您如何看待競爭對手?英特爾的對策是什麼,有需要改善的地方嗎? 

  楊旭:面對競爭對手的攻勢,我承認我們在飢餓感上不如我們的競爭對手。所以我們要有危機感,不能再繼續睡大覺了。對客戶的支援要積極地回應,對市場快速的反應要有創新的思維,跳出框框想問題,不再按部就班地做。給客戶資源,客戶一定是有興趣的,但是要不斷地給客戶資源,單純地靠與廠商搞好關係,注重短期效應,就好像把孩子帶進糖果店的感覺,如果一旦把孩子帶出糖果店,會如何呢?正確的做法是以強大的技術優勢為後盾,在良好的產業基礎上,營建優良的產業生態鏈,這種產業關係才是牢固的。這也是英特爾所擅長的。未來我們除了產品優勢、技術優勢外,在價格上也有足夠的競爭力,對於下一步我有信心,會加大力度,奪回失地。

  《IT時代周刊》:2006年5月份英特爾出現一系列人事變動,主要原因是什麼?

  楊旭:事實上由於當時競爭加劇,競爭對手的攻勢很猛,中國公司一時找不到像我這樣了解中國市場的人,而要讓公司管理層逐步做到這一點,需要時間,而這個時間vb當時來看,是耽誤不起的。至於後來接連的人員離開,有的是個人發展需要,有的則是無法適應愈發激烈的競爭環境,所以不得不離開的。

  《IT時代周刊》:近幾年,國內PC產業的競爭越來越慘烈,國內企業如何增強它們的競爭力?

  楊旭:企業創新非常重要。未來的PC企業誰有持續創新能力,誰有健康盈利模式,就能夠在競爭中獲勝。近幾年,由於跨國公司對中國市場重視,競爭力度加大,國內廠商產品線逐步萎縮,有的廠商甚至只關心5999元以下的產品配置,不關注先進的技術,只關心如何壓低價格,有的廠商5999元以下的產品,占80%的量,這是一種不夠健康的產品線。相形之下,很多國外廠商的產品線分布就合理得多,5999元以上的產品占60%,5999以下的占40%。

  除了價格標籤之外,產品的創新、工藝設計、功能都是競爭力,也是証明產品差異性的重要因素,只有提高這些方面的競爭力,才能使企業發展步入良性迴圈,否則只能走進死胡同。

 
 
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