雖是笑話一則，
但。。。真的很想很想扁那個色狼經理。。。
〈我喵了就算〉
面試
有個公司男經理要應徵女秘書，結果來了五位女生要應徵。
他叫主任叫她們一個一個進來問她們問題，為了測驗他們性格，經理出了一個很簡單的題目：1+1=？
這時第一位進來了，主任問道：「1+1=？」
她非常快速的回答：「2」
主任問經理這個人怎樣合適嗎？
經理說：「做事非常果斷，但是缺乏思考」
輪到第二位了，主任問道：「1+1=？」
她想了一下說道：「應該是 2吧」
主任又問經理這人怎樣？
經理說：「做事前會思考，但是有決策時決定優柔掛斷」
輪到第三位了，主任問道：「1+1=？」
她想了一下寫在紙上：「1+1=王」
主任又問經理這人如何？
經理說：「很有創意，但是缺乏務實性」
輪到第四位了，主任問道：「1+1=？」
她說：「數字為 2，國字為 王」
主任又問經理這人如何？
經理說：「考慮周詳，但是模糊了真正答案的焦點」
到了第五位了，主任問道：「1+1=？」
她說：「數字為 2，國字為王，但是真正的答案只有經理
知道，只要經理希望是 2就是2，希望是王當然是王嘍」
主任又問經理這? 如何？
經理說：「各方面都不錯，可是有拍馬屁的嫌疑」
這時候主任請這五位先回去等候通知明天會打電話給她們
主任很為難的問經理：「這幾位妳想選哪位？她們基本上都回答的不錯呀！」
．．
．．．
．．．．
．．．．．
．．．．．．
經理說：「就那個穿迷你裙，胸部大的那位吧！面試嘛~~看順眼就好嚕~~ 」
主任：「............................................................... 」
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果然！
被財金拿走了。
TMD。
如果不是某人，BN 是有機會一展身手，站穩金融業。
好可惜。
換成是我，會很不甘心。
非常非常非常非常不甘心。。。
「功虧一匱」，心痛。
越是深沉的痛，埋的越深。
很深。
很深。。
企圖奴役他人或迫使他人服從，
最好的策略就是掰出一套似是而是，似是而非的詭辯理論。
抗拒？
肯定是異教徒的壞份子！
殺
- 無 -
赦
上至神佛耶穌阿拉，
下至人間總統老闆，
想要擁有忠實信徒，誓死效忠，
必須先研擬一套教義及規則，
供麾下子民膜拜＆深信不疑，
才能永享萬世擁戴，香火鼎盛。
結論：
法：上等人操弄權術之寶。
法律：上等人自圓其說的根據。
〈我喵了就算〉
那些可能毀掉你一生的職場謊言
http://books.sina.com.tw/blogbook/women/2008-09-15/ba15953.shtml
那是一些假如你相信，就會毀掉你一生的謊言；
而他們流傳如此廣泛，以至幾乎成為真理——
你為什麼被解雇？
因為你不是一個優秀的員工；
你為什麼不是一個優秀的員工？
因為你沒有自覺主動地按照老闆的要求去做。
但是假如你自覺主動地按照老闆的要求去做，老闆就一定不解雇你嗎？
未必！
而那些因為與老闆意見相左或者與頂頭上司無法相處的員工都活該一輩子失業嗎？
當然不是。假如你肯讀世界500強首席執行官的故事，你會在那些傳記中發現，他們中的大多數都曾失去過工作。
到底是他們的老闆缺乏眼光還是他們自己的志向高遠？
惠普前全球掌門人菲奧麗娜有一句名言：I
NEVER OBEY THE
RULES（我從不循規蹈矩）
她不是一個好員工嗎？
美國總統林肯說，你可以在一些時間內欺騙所有的人；也可以在所有的時間內欺騙一些人，但是你沒有辦法在所有的時間內欺騙所有的人。
希特勒說：謊言重複千遍就是真理。
他們兩個人，你更相信誰的？
假如有一個聰明的騙子，他足夠聰明，他一定會說，我只要在一個時間段內欺騙所有的人就好了，有什麼必要在所有的時間內欺騙所有的人？那樣豈不是難度太高，成本太大？
OK，那些培訓你成為「完美員工」的大部分人就是這樣的騙子。
他們自己清楚得很，照著他們說的話做，你的一生將可能血本無歸，但是他們不害怕你到時候會找他們算賬，因為如果你被他們強制「洗腦」之後，你要醒過來，至少要個十年二十年時間。誰還管那麼久遠以後的事情？
每個時代都有一些騙子，但是在一個自由的時代，騙子都是升級版的，所以你必須提高警惕。就像一個保險業務員給你推銷保險，雖然他是為了你好，但是你依然需要弄清楚，他向你推銷的險種是不是就是最適合你的。
之所以打算揭穿所謂的職場謊言，是因為我的朋友方希。
有一天，我們一起吃飯，席間一個朋友說不知道為什麼，一些明顯是胡說八道的東西卻被包裝成「職場聖經」「成功寶典」。
如《把信送給加西亞》《沒有任何藉口》之流，不僅觀點不新鮮，而且偷換概念。
職場不是戰場，誰願意在一個硝煙瀰漫的辦公室上班工作？誰願意整天對自己的老闆立正報告說「沒有任何藉口」？
換句話說，在戰場上，浴血奮戰是士兵的天職，馬革裹屍是一種光榮，但是在職場上，我們在平凡的崗位上做出不平凡的事就可以了吧？不必把命搭上吧？一個老闆一個企業有什麼資格要求員工為一份工作而不講任何藉口？
這位朋友在一個加班家常便飯的公司工作，老闆主管永遠不認為員工需要休息，他們上班要求打卡，但是下班卻沒點兒，單位每年都有幾個累出糖尿病腎病的，但是公司照樣這樣要求員工，他們的理由是，要做最優秀的員工就要像把信送給加西亞的那名美國士兵一樣，首先就得不怕犧牲，怕死就不要當兵，怕累就不要上班，來工作就不要有任何藉口，累吐血只能怨自己身體不好。
我當時感到很驚訝，說不會這麼明目張膽吧？
那位朋友說，當然是明目張膽了，而且還全是冠冕堂皇的詞兒。比如說，企業要求你對它忠誠，但是它卻閉口不談對你的任何保障，他要求你沒有藉口地為他「送信」給加西亞，如果你不肯，那麼你就不是一個忠誠的員工，也不是一個好員工，甚至是一個沒有道德的員工。因為人家給你樹的學習榜樣全是美國西點軍校的學員，你能說那些學員不值得學習？你能說西點的校訓是錯的？
方希當時感慨，如果這些並不新鮮且不人性的觀點，直接被做成餡餅，那麼咱們每個人都能知道這個餡餅是不是餿的，因為餡餅咱中國人熟啊，但是他們偏偏被包裝成奶酪，雖然說已經是一塊臭奶酪，但是咱一般人不是沒見過奶酪嗎？咱不敢說它是好是壞。於是一些極端不道德的觀點就被包裝成
「職場聖經」「成功寶典」。估計做書的人自己也心虛，明明書中的每一句話，都是摸著中國老闆的心坎去寫的，但是卻假托是《哈佛商業評論》或者世界500強企業推薦讀本。
其實，賣書賺錢不容易，外來的和尚好唸經，這個道理大家早心知肚明，然而我們後來發現，最令人憤怒的是——他們竟然是一些包裝巧妙的無恥謊言，如果你真按照書中所說的那樣去做一名「優秀員工」，你就等於把自己的命運全部交到了某一個具體的老闆手裡，你就喪失了為自己爭取成長和成就獨立價值的空間——無論這個老闆顯得多麼胸懷大志氣宇軒昂，或者卑瑣自私貪婪算計——只要你這樣做了，把自己的一切交給他，那麼有一天你不僅會得到下崗的悲慘命運，而且也將失去你重新開始的可能——因為你在工作中，除了服從，除了沒有任何藉口，你沒有學到任何東西，你丟失的不僅是一份工作，還有你的生活。
那是一些假如你相信，就會毀掉你一生的謊言；而他們流傳如此廣泛，以至幾乎成為真理。
你為什麼被解雇？因為你不是一個優秀的員工；你為什麼不是一個優秀的員工？因為你沒有自覺主動地按照老闆的要求去做。
但是假如你自覺主動地按照老闆的要求去做，老闆就一定不解雇你嗎？未必！
而那些因為與老闆意見相左或者與頂頭上司無法相處的員工都活該一輩子失業嗎？當然不是。
假如你肯讀世界500強首席執行官的故事，你會在那些傳記中發現，他們中的大多數都曾失去過工作。
到底是他們的老闆缺乏眼光還是他們自己的志向高遠？
惠普前全球掌門人菲奧麗娜有一句名言：I
NEVER OBEY THE
RULES（我從不循規蹈矩）。
她不是一個好員工嗎？就算她不是一個好員工，相信她的一生也過得比大多數一輩子聽老闆的話，對老闆逆來順受的員工要過得有聲有色得多。
也許你會說，菲奧麗娜有資格說這樣的話，因為她的位置。
其實，早在她坐上這個位置之前，她就雄心勃勃，冰凍三尺，非一日之寒。
性格即命運——軟弱的性格軟弱的命運，而堅強的性格即使摔倒一兩次，終有站起來的時候。
由於工作的緣故，我認識許多國有企業的下崗職工，他們在年輕的時候，哪一個不是要當一顆永不生銹的螺絲釘？任勞任怨吃苦耐勞，領導讓幹啥就幹啥，他們後來的生活怎麼樣？如意嗎？
也許你會說，他們知識老化，被淘汰了。
你以為你整天「不折不扣」地執行所有的命令，你就沒有被淘汰的那一天？到時候，你連哭都哭不出來。太多的企業是只聞新人笑，哪聞舊人哭。
你去找老闆，跟老闆說：我這麼多年像一頭老黃牛，勤勤懇懇幹了一輩子，你說不要我就不要我了，太殘忍了吧？
有幾個老闆能念在你幾十年如一日的份兒上對你說一句感謝的話呢？他們何嘗反省說自己沒有給你發展的機會？
他們不冷面教訓你，責怪你不思進取就算不錯了。他們會說：市場經濟就是競爭激烈，我們需要的是人才，又不是奴才，上哪找不到聽話的員工呢？關鍵是要能給企業帶來效益。
話全讓他們說了。
屁股決定嘴巴。
當成功大師培訓你們的時候，你先好好想一想，他是在培訓你們，還是在毀掉你們。
他們告訴你老闆喜歡「沒有任何藉口」的員工，你立刻就要明白他們是摸著你們老闆的心窩子在說話，否則他們靠什麼吃飯？
至於你們，如果你們每個人都是這樣的員工，想一想你們能保證得到提職加薪嗎？
我告訴你，最招領導喜歡的員工是什麼樣的：最好是根本不要報酬，還特別聽話的。事兒幹成了，全是領導的，沒幹成，全是自己的，如果領導偶爾給自己一個好臉兒，要時時刻刻記在心頭；萬一領導冤枉了自己，根本不要解釋，連這點委屈都受不起，還怎麼成大事？我告訴你，做這樣的員工，上司的確喜歡你，但是讓這樣的上司喜歡，對你的一生是幸運還是不幸？
記得聽過一個電視演講，印象很深。
當時我從廣州飛回北京，因為交通擁堵，接站的人遲到了。
我無所事事就站在機場超市的門口看電視，碰巧看到一個培訓大師在那裡講一本書《沒有任何藉口》。
其中心思想就是如果你要做一個好員工，你對待你的上司，你就必須像西點軍校的學員對待他們的長官一樣，只要是長官吩咐的事情，就要做到：「沒有任何藉口」。
那個培訓大師煞有介事地說：「在西點軍校，合理的要求叫訓練，不合理的要求叫磨練，總之沒有任何藉口」。
他特意舉了一個例子，一天晚上，快睡覺的時間，一個軍官過來對一個學員說：「這雙手套我明天要帶，你給我洗乾淨。」那個學員立刻立正敬禮，說：「YES，SIR」。
真難為我們的培訓大師，他是「表演講」。一會兒演學員一會兒演長官。
「大家都知道，手套洗乾淨容易，但是如何弄乾呢？這個學員用最快的速度把手套洗好，然後用乾毛巾反覆擰乾，再然後就沒有辦法了，只有不停地甩。」培訓大師彎下腰，右手做單擺運動：「這個學員就這樣甩了一夜，天亮的時候，軍官來了，一伸手，學員立刻把手套給他遞過去，軍官帶上以後說了句『GOOD』，相當於漢語的『還不錯』，然後走了。」
「軍官為什麼沒有問學員，你是怎麼弄乾的？你一定很辛苦吧？他不用問，他是軍官，他只要提要求就可以了，對於學員來說，就是保證完成任務，沒有任何藉口，只要把事情做好就可以，哪裡來的那麼多囉嗦話。比如這麼晚了，又沒有風乾機，該怎麼辦？那是你自己要想辦法的事情。所以沒有任何藉口。」最後的最後，培訓大師指著觀眾，鏗鏘有力的說：「我們做老總的都知道，最麻煩的事情就是下面的人不聽話，所以給他們買一本《沒有任何藉口》，讓他們按照書中寫的去做。」
我討厭這個培訓大師。
我並不認為西點軍校的校訓有什麼錯誤，作為一個軍人，服從就是天職，因為他所從事的職業是「保家衛國」，是犧牲我一個，幸福千萬家，他必須這樣做，而且國家榮譽也值得他這樣做，但是我們大多數人只是成千上萬的上班族的一員，我們所做的工作是否談得上跟「事業」有關都很難說，值得我們為此鞠躬盡瘁嗎？軍人服從命令，捐軀沙場國家還給發撫恤金，我們為一個惟利是圖的老闆賣命，累出個好歹來，除了親人兩行淚還有誰肯來安慰我們？
工作對於大多數人來說，是生活的一部分。我們之所以需要工作，首先是因為我們要生存，當生存條件滿足以後，我們需要工作是因為我們希望融入社會成為對社會有用的人。我們做工作的目的，絕對不是為了犧牲在工作崗位上。
一個軍人應該隨時有浴血沙場的準備，因為他是軍人，但我們所為之服務的機構，需要我們為它捐軀嗎？如果需要，我們何苦要學那個把信送給加西亞的人？戰爭年代，哪個紅小鬼不是冒著生命危險把信送給八路軍？
我相信如今編寫類似《沒有任何藉口》的這些人，他們只需要找一個外國名字就可以把「文革」時期那些忽視人性的口號重新喊出來了。
我不是說「一顆紅心兩種準備」「一切行動聽指揮」「不和組織講條件」「甘當永不生銹的螺絲釘」有什麼不對，當一個人面對祖國面對崇高的事業，他的確應該如此。但是假如他只是一個企業的員工，他就是要和企業講條件，就是不能甘當螺絲釘。因為這個世界上還沒有永不生銹的螺絲釘，所以如果一個人甘當螺絲釘，即使他甘願薪水微薄，甘願不求聞達，但是到他生銹的時候，人家還是會用扳手把他擰下來扔進廢品箱。到那個時候，他就連當個螺絲釘那麼小的願望都破滅了。
哈哈哈！真的好準耶！是誰這麼無聊統計這些事的呀？
不過，也真是太好笑了啦
)))
〈我喵了就算〉
上班族的34條通病.....好慘
《來源：朋友轉寄》
1. 即使下班回到家，還是坐在電腦前面。
2.
已經很久都沒用過真的紙牌來玩遊戲。
3. 只是要聯絡 3 個人，卻有 9 個以上不同的電話號碼。
4. 會傳 e-mail
給坐在你隔壁桌的同事。
5. 和朋友失去聯繫的原因是沒有他們的 e-mail 。
6.
從漫長一天的工作中回到家，仍用一副公事公辦的態度講電話。
7. 在家打電話，會不小心按到 0 撥外線。
8.
和朋友聊天的話題總是股票和股價。
9. 總是喜歡上自己養不起的的車子。
10. 你從 10
點半的夜間新聞中得知自己失業的消息。
11. 老板沒有處理你手中事情的能力。
13.
約聘人員超過固定員工，而且更有可能長期做下去。
14. 有只寄網絡笑話、圖片，卻已經很久沒見面的朋友。
15.
假日時總是想睡覺，即使醒著也不想出門。
16. 看完新聞報導，會有想扁人的衝動。
17.
即使電視上播映的電影是看過的，因為無聊還是再看一遍。
18. 除了從電視上看到以外，已經很久沒有親眼看到青山綠水了。
19.
除了同事以外，身邊真正的朋友只剩下寥寥無幾了？
20. 對生活上的抱怨總是比快樂的多。
21.
決定一個人的價值是取決於他在網絡遊戲的等級。
22.如果一個人沒有玩網絡遊戲，你除了問他姓名、年紀、在哪上班（上學）或住哪外，已經不知道要和他聊什麼了。
23.
時間總不是自己的？
24. 在家看電視的時間比陪朋友的多。
25. 即使三餐吃泡麵，也要幫自己的電腦升級。
26 .
今天花了很多錢買了某些東西，過了三天完全忘記錢花到哪裡去了。
27. 坐在同一張桌子前面，工作了四年，卻換了三家公司。
28.
買了高科技產品後，不到 3 個月就發現你買已經是次級品了。
29. 每天都在煩惱今天要吃什麼？
30.
不小心在微波爐上輸入你的密碼（適用於微波爐的面板是用按鍵的啦）。
==================================
真正的關鍵是
...............
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31.
你讀了整篇文章，還邊笑邊點頭。
32. 讀這篇文章的時候，同時想到要把文章轉寄給朋友。
33. 你太忙了，以至於沒發現少了第 12
項。
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且慢！！最經典的一句話要出現了
.....
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34. 你真的把視窗拉上去檢查是否有第 12 項，並且說 : 咦 !
真的沒有耶。
別被同事出賣！
http://media.career.com.tw/college/college_main.asp?CA_NO=346p018&INO=122
要避免被出賣，就要有識人之明，遠離不可靠的人，切記「會為利益出賣別人的，早晚也會出賣你」。
公元前44年3月14日，凱撒遇刺，這位不可一世的羅馬執政者，被元老貴族所組成的陰謀集團謀刺。凱撒連中23刀，血流如注，一言不發，直到他發現刺客群中，包括他最親近且視同己出的布魯特斯，他才驚訝且痛苦地說道：「你也有份嗎？布魯特斯？（Et tu？ Brute？）」凱撒心灰意冷，抱憾以終。後人在被最親近的人出賣時，常援引這句話。
防人之心不可無
被親近的人出賣，是人生最悲痛的事。與其被親友出賣，不如被小人陷害。被早已認定的小人陷害，只能怪自己大意，怨嘆正不勝邪，下次小心點就是了；被交心的親友出賣，讓人心寒，對人性失望，陰影蒙上心頭，不知以後還能相信誰。
我們通常對小人有戒心，對親友不設防，不設防之下慘遭出賣，損傷更重。
我們多多少少有被同事出賣的經驗。你信得過的同事，你傾吐心事、吐露秘密的對象，居然打小報告，把你不為人知的那一部分，基於個人利益，講了出來，令你被上級斥責，被同儕排擠，無法立足；或者同事欺騙你，設局讓你上當。儘管有的只是無心之過，不知事情會這麼嚴重，有的卻刻意要打壓你，撂倒你，奪取個人好處。
還是那句老話：「害人之心不可有，防人之心不可無。」要避免被出賣，先要有識人之明，在交友的上游一端堵截，不要和不可靠的同事太過親近，更不要與虎謀皮，和這些人成為一丘之貉。
李斯——與虎謀皮遭反噬
趙高慫恿李斯製造假的詔令，陰謀扶持秦二世為帝，後來又慫恿秦二世皇帝深居在宮禁之中，不必坐在朝廷上接見大臣。趙高代批公文，位高權重。
丞相李斯原本想向皇帝提出建言，苦無機會，趙高卻假惺惺地說：「我幫你打聽，只要皇上有空，我立刻通知你。」於是趙高連著幾次趁二世在享受聲色犬馬的時候，派人告訴李斯說：「皇上正有空閒，可以進宮奏事。」李斯聽了傻傻地跑去求見，惹得二世怒道：「我有空的日子很多，丞相不來。我一休息，丞相就來請示。」趙高藉機進讒言，毀謗李斯。
李斯被趙高出賣還不曉得，最後被誣陷下獄，死在趙高的陷阱裡。與虎謀皮，你得比虎還猛，否則早晚會被反噬。
最可怕、最陰險的就是趙高這一型的小人，口蜜腹劍，你若不瞭解他的為人，容易為其蠱惑設計。這就是我們平常所說的「貓哭耗子假慈悲」，英文叫做「鱷魚的眼淚（Crocodile tears）」。
然而我們怎麼知道誰會出賣我？總不能疑神疑鬼，好像得了被迫害妄想症。話雖如此，但仍有跡可尋。最基本的原則是，會為利益出賣別人的，也會出賣你。
齊桓公——把奸佞當忠誠
春秋時代的管仲，很早就識破這種奧妙。管仲重病時，齊桓公前往探病，問他誰可以接替宰相的位置？「易牙、豎刁如何？」齊桓公問道。
管仲斬釘截鐵地說：「不可。」
齊桓公覺得很奇怪，他覺得易牙、豎刁忠心耿耿。易牙曾殺了自己的孩子，烹煮給他吃；而豎刁自已閹割當太監，來事奉他，忍人所未能忍。他們為什麼不行？
管仲長嘆一聲說：「疼惜孩子，是人之常情，連自己孩子都忍心殺害，又怎會愛國君呢？沒有人不愛惜自己的身體，連對自己都可以這麼殘忍，何況對國君呢？」
管仲的意思無非是說，易牙、豎刁具有出賣別人的特質，只因他們出賣人倫、出賣身體髮膚，違反人性的正常表現。
管仲死後頭兩年，齊桓公還聽管仲的話，遠離易牙和豎刁，但總覺得少了很多樂趣，就把易牙和豎刁召回身邊。過了一年，齊桓公病危，易牙和豎刁聯合作亂，齊桓公遭軟禁，想喝一口水、吃一口飯都不可得。齊桓公長嘆一聲說：「唉，聖人（管仲）的眼光真是高遠，如果死後有知，我要如何見仲父（管仲）啊？」說完，以衣袖蒙臉，表示無顏見管仲於九泉之下，氣絕而死。
齊桓公死後，他的5名公子各立黨羽，明爭暗鬥，沒有人幫齊桓公收屍。桓公躺在床上67天，蛆蟲流出戶外。
呂布——賣主求榮的殷鑑
出賣者固然因賣友求榮而得到利益，但出賣別人的不光榮印記，卻烙在身上，如影隨形。聰明的主子或同僚，都會記得這件事情，多多少少會加以提防。看看呂布的例子。
呂布向曹操投降，成為階下囚，見到曹操時向曹操恭喜。恭喜什麼呢？呂布說：「現在我已歸順，我率騎兵，你領步兵，天下無敵。」曹操心動，想放了呂布，來個曹呂配，步騎合，在旁的劉備卻向曹操說：「你沒看到呂布事奉丁原、董卓的情形嗎？」一語驚醒夢中人，曹操猛然想起呂布對主子的出賣史，心頭一震，他可不想變成第二個丁原、董卓，於是殺了呂布。
曹操、劉備是對的。要記得出賣者的前科，引以為鑑，要有「你給我記住」的警覺。
找出你的潛力領導人才
EMBA雜誌編輯部／文
http://www.emba.com.tw/
今天，全世界的企業都在大嘆人才難尋。許多公司不僅苦於難覓優秀的高階主管，而且，幾乎所有層級都缺乏足夠的高素質領導者。對於這個企業難題，「執行力」一書作者、知名顧問夏藍（Ram
Charan）在其新書「全方位培育領導者」（Leaders at All
Levels）中指出，我們其實並不欠缺具有領導潛質的人才，問題出在如何儘早辨識這些人才，及早培育他們。
夏藍根據他四十多年的經驗，得出以下結論：
■並非人人都能成為領導者。最聰明、最敏捷、績效最佳，這類標準對於辨識具有領導潛質的人才並沒有幫助，我們不應該再使用這些標準。他認為，最重要的領導能力和技巧，是人際頭腦（people
acumen，懂得如何利用人們的精力），和生意頭腦（business
acumen，了解事業如何賺錢的要素）。
■領導能力是透過實務和自我修煉發展出來的。若能讓具有潛質的領導者，透過每一份職務的歷練，來建立核心能力與取得新能力，並能及時提供他們意見回饋與指導，他們的成長就會加速，並且能磨礪判斷力。
■執行長職務需要學習的大躍進。除非讓領導者所承接的每一份新職務，都比先前的職務更複雜，使他們接受複雜挑戰的洗禮，否則，他們將不具備領導大公司的素養。
高露潔公司（Colgate-Palmolive）之所以能長期力抗寶鹼和聯合利華這兩大巨人，其秘密武器就是領導力深度。該公司非常善於在每位潛力領導者的事業發展早期，辨識其特殊才賦，並且有計畫地培養他們。
高露潔的領導人才培育流程在三個層級進行：地方、地區和全球。高階主管明確訂定挑選潛力領導者的標準，這些標準會依外在環境變化和公司需求而調整。全球各地每一個子公司的主管，使用這些標準來提名高潛力者，把初選名單送至事業總部。事業總部的部門主管（例如行銷、人力資源、銷售部門主管），和事業單位總裁共同複審此名單，他們可以增列或刪除，再把得出的名單送往事業的全球總部。
全球總部的部門主管進行複審，並作出調整，再把得出的名單呈送給營運長、執行長和其他資深領導人，以作出最後決定。過程中包含透過正式或非正式管道進行交談，讓所有參與提名過程的人，有機會表達他們對特定被提名人的支持。
列入名單的人選並不一定永遠留在名單上。該公司每年實行相同的流程。名單會改變，因為這些潛力人才將遭遇複雜性不斷提高的挑戰，有些人將被刷下名單，有些人則因為展現出色才能而被加入名單上。高露潔根據這些潛力領導者的潛質和發展需求，來規劃他們的培養途徑，有計畫地一步步指派他們新職務，讓他們接受歷練與指導。
高露潔認知到，潛力人才存在全球各地，愈早看出顯露出色領導技巧的人才，愈能指派適當職務，幫助他們發展高露潔未來需要的全球事業廣泛領導技巧。大多數公司在培育領導者和接班人方面，最需要的就是這種未雨綢繆的思維。
| 好點子變好生意，拒絕凍薪，上班族瘋創業！ |
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凍薪第六年，小市民苦不堪言，八成上班族瘋創業，
僅此一次的人生，多想任性出走找尋自己的志業， 也許，傾聽自己內心的聲音， 就在而立之年，給自己一個機會。 http://epaper.pchome.com.tw/archive/last.htm?s_date=old&s_dir=20080605&s_code=0570&s_cat= 兩個數字，一個令人沮喪，另一個充滿希望。 第一個數字是主計處公布去年上班族的實質經常性薪資，再度出現負成長，是近四年來的第三次。第二個數字，不景氣當自強，連續三年，國內上班族的創業意願，都高達七成以上。 依據104人力銀行所進行的「2007年創業意願調查」顯示，有創業意願的上班族高達84.2％，比前一年度大幅增加十五個百分點。換言之，只有一成五的上班族安然於自身所處的職場板塊。 進一步分析原因，在所有的選項中，以「希望能選擇自己想過的生活」（79%）排第一，其次，則是「累積相關技術，擁有一技之長」（39.5%），之後是「不想上班，受老闆控制」（34.9%）。從這三大創業原因不難察覺，創業是許多上班族心中，追求財富與實現理想的均衡點。 一心想要從職場「任性」出走，真的有可能成功嗎？伊方‧修納（Yvon Chouinard）的故事，將顛覆你的想像。 修納是全美最大的戶外運動用品公司巴塔哥尼亞（Patagonia）的創辦人，經營的公司年營業額達到2億6000萬美元（約新台幣80億元），他多年來奉行的生存法則，與巴塔哥尼亞的企業文化，居然是「工作，是因為我想去上班」。 依循自己的心性，「任性」創造好工作 1957年時，修納不過只是一名18歲的攀岩愛好者，購買二手鍛模機具的825美元，還是向父母借的。但是，三十年後，他卻成了營業額上億美元的公司總裁，白手起家，創造出大財富，他是怎麼辦到的？ 沒有雄厚的資本，不靠亮眼的學歷，修納以「任性」創業成功。他用自己的好點子，照亮了未曾有人到過的世界，開創了屬於自己的事業。所謂的「任性」，是依循自己的心性喜好，找到專屬於自己的熱情開關，創造讓自己天天都想上班的工作。身為戶外運動喜好者，他比任何製造商都懂得消費者心中都想要卻未被滿足的市場，因此能創造出差異化的定位與產品。 修納有多任性？巴塔哥尼亞有多奇特？或許從這件事可以窺見一二，在這家公司，員工可以隨時請假去衝浪、攀岩，因為沒有人知道浪頭何時會來，或山上的氣候何時會轉佳。修納自己就幹過這樣的事，1979年，他不想管理公司，就把公司交給一位新來的經理人克莉絲，這位酷女生，從小在海灘長大，經常光著腳丫去上學。修納對她說：「這是巴塔哥尼亞，這是修納戶外用品公司，妳愛把公司怎樣就怎樣，我要去攀岩了。」 創業雖然可以任性而為，卻不能輕忽風險！「職場是無聊的天堂，創業卻是快樂的煉獄！」甦活創業管理顧問公司總經理張庭庭警告，創業的難度遠比想像的高，創業成功率僅有兩成，有八成的人都無法在激烈的競爭中勝出。 這並非語出驚人，而是有著強力數據支撐。 差異化定位，三種策略找到新市場 依據中小企業處的數據統計指出，台灣共有124萬家中小企業，占國內企業總體的97%。其中，只有六成的中小企業能穩定經營超過五年以上，若以2005年的統計數據來看，有4萬家企業在成立五年內消失。「每年約有1萬家新企業，也有1萬家倒閉。」中國青年創業協會總會副祕書長林學瑞說。總體而言，這樣的循環對整體企業環境來說，是良性正向的循環，但卻也是許多創業者心中最深沉的恐懼。 有66％的人擔心景氣而不敢跨出第一步，而真正準備好在一年內創業者，不到兩成。 若想提高創業成功率，參加成熟的加盟體系是個好選擇，但代價是要賠上一大部分的自主權，總有不夠痛快的遺憾，因此近七成的上班族，在創業方式的選擇上，仍偏好「自行創業」，而非選擇加盟連鎖體系，兩者之間的差距高達二十五個百分點。 「選擇加盟體系是用金錢買經驗和時間，成功率是八成，自己創業，則是用時間和金錢摸索，失敗率也是八成。」104創業網營運長洪綱懋說。依據台灣連鎖加盟促進協會的統計，目前台灣擁有187種業態，2100多種品牌可供加盟選擇，但是在這場勝率懸殊的創業賭注上，還是有七成的人寧願自行創業。 如何降低自行創業的風險，提高成功率？除了本身必須具備產業技術與經驗外，更重要的關鍵在於找出差異化的經營模式，畢竟在這個擁擠的商業世界裡，不需要另一家Me Too型公司，提供缺乏新意的服務。 學當富爸爸，不當別人的稱職員工 儘管84％上班族想創業，但根據中國青年創業總會副祕書長林學瑞的經驗，每年到青創總會諮詢的創業者約7000人到1萬人，真正跨出創業那一步的，卻僅有22％。 創業固然需要一些冒險性格，但上班族總是想得多，做得少，為什麼？寫下暢銷大作《富爸爸、窮爸爸》的知名理財教育專家羅伯特‧清崎（Robert T. Kiyosaki）提供了他的解答，他認為當前學校體系的專業教育，是教導你如何成為一位稱職幫別人工作的專業人員，卻不是為自己工作！ 清崎因為從小受到「富爸爸」給予另類教育，鼓勵他自己幫自己找工作，而不是等待別人提供一個安全而穩定的工作，他才9歲，就跟朋友第一次合夥創業，創業資本是零，兩個人將四處要來的廢棄牙膏皮，在自製的燒烤架上熔解（當時的牙膏皮為鉛製），再將熔化的鉛注入石膏模中，竟自己鑄造出鉛製的5分錢！ 儘管清崎與友人事後才知道，私鑄錢幣是違法的，但「富爸爸」仍對兩人的精神讚賞有加地說：「孩子們，別灰心，我為你們剛才表現出來的巨大創造性和獨立思考精神感到驕傲。」清崎果然也在富爸爸的鼓勵下，在日後的人生中，不斷發揮驚人的想像力，一次又一次打造成功的新創事業。 類似的思維，也被2006諾貝爾和平獎得主，窮人銀行家尤努斯（Muhammad Yunus）用以消滅貧窮，扭轉了一億個家庭的命運。尤努斯說，現代的人，「要用大半生，將自己培養成吸引老闆雇用的人，一旦準備好，我們就投入就業市場待價而沽。」 尤努斯認為，這種做法明顯背離我們的過去，「以前的人自己決定命運，自己創造工作。」尤努斯說。 尤努斯相信每個人都非常有創意，即便是沒有受過良好教育的窮人，也知道自己想要的與能做的，他強調「窮人非常有創意，他們知道如何求生存，甚至知道如何改變生活，他們要的，只是一個機會。」 而我們多數人，都比孟加拉的窮人擁有百倍、千倍的機會，卻總是一再任其錯過。 為了幫助讀者進一步了解創業之路，掌握住扭轉人生的好機會，本文將介紹幾個經由獨特商業模式找到好點子、創造好工作的成功故事。並且，在工具篇中，邀請專家分享為您破解創業失敗的幾個迷思，最後，將透過適性測驗告訴你，在創業所需要的性格特質中，有哪些是你目前的強項，哪些是正待補強的弱點。 找不到喜歡的工作嗎？先傾聽內在的聲音，你心中一定有別人沒想過的好點子，就用這個好點子，「任性」地，為自己創造一個人人羨慕的好工作。 |
聚沙成塔？
公器私用？
眾志成城？
〈我喵了就算〉
窮顧客，公司的金銀島
EMBA雜誌編輯部／文
http://epaper.pchome.com.tw/archive/last.htm?s_date=old&s_dir=20080122&s_code=0120&s_cat=#c598692
在印度，小村莊常會碰上停電好幾個小時。對當地的商店來說，擁有一套備用電力系統，成為他們營業的必要設備。但是，由於不少商店的業主買不起備用電力系統，停電時只好暫停營業，或者眼睜睜看著需要冷凍的產品逐漸腐壞。
本田（Honda）在印度的一名經銷商，想出了一個解決方法，成功把公司的小型發電機，賣給這些經濟不寬裕的顧客們。這名經銷商召集了二十家商店業主，請他們每人每月都支付二十二美元到一個共同基金，每個月共同基金都因而能湊齊四百四十美元，可以購買一台小型發電機。
之後，二十家商店業主以抽籤的方式，決定哪個月共同基金所買的發電機，將由那位業主帶回店裡使用。過了二十個月後，參加的二十家商店業主，全都有了一台發電機。
這個做法讓商店業主不需要一次付清四百四十美元，只需要一次拿出二十二美元，等於進行分期付款。本田成功地把原本買不起公司產品的窮顧客，化為公司的一項新營收來源。現在本田正把這名經銷商的做法，積極推廣到全印度。
這是柏林管理與科技歐洲學院的資深講師安德森（Jamie
Anderson），於史隆管理評論（MIT Sloan Management
Review）上所舉的一個例子，用以說明面對發展中的市場，企業可以如何以創新方式，獲得經濟能力在金字塔底部的顧客。
安德森另外舉了中國的海爾家電製造公司為例。九○年代中期，海爾發現中國許多偏遠地區的低收入消費者，認為花大錢買洗衣機，如果只拿來洗衣服是很浪費的，因此他們還把洗衣機拿來洗菜等，想辦法一機多用。
海爾得知這件事後，開始研發調整洗衣機產品，設計出不會被果菜碎屑堵塞的排水管，洗衣機的產品說明書也特別附上，如何正確使用洗衣機洗菜。海爾後來還研發出一款洗衣機，可供使用者將羊奶製成起司食用。公司依循低收入消費者的需求，打造出適合他們的產品，比對手硬是多了一項競爭優勢。
安德森提醒，想要抓住大批經濟能力不佳的消費者，公司必須做到四Ａ。也就是，顧客買得起產品（affordability），訂價必須連最窮的顧客都買得起；顧客能夠接受產品（acceptability），顧客願意購買，商店也願意販售，產品必須滿足他們的特殊需求；顧客買得到產品（availability），連最偏遠的消費者，公司都能把產品送到他們手上；以及，顧客知道有這個產品（awareness），這樣的市場可能連電視都沒有，公司必須以替代的行銷模式接觸到消費者。
Peopleware： 腦力密集產業的人才管理之道
Peopleware: Productive
Projects and Teams, 2nd ed.
作者：湯姆．狄馬克、和提摩西．李斯特
原文作者：Tom
DeMarco、Timothy
Lister
譯者：方亞瀾、錢一一
出版社：經濟新潮社
出版日期：2007年12月02日
語言：繁體中文
ISBN：9789867889645
內容簡介
如果您每天有接不完的電話、辦公室吵得要命、加班是常態、還有開不完的會……別再忍耐了，您應該看這本書！
為什麼微軟公司有那麼多生產力超高的團隊？主要就是因為，微軟公司的經理人幾乎都讀過《Peopleware》。我極力推薦這本書，它是每個軟體經理人都必讀的書，而且不是讀一次就好，要每年都讀一次。──Joel
Spolsky,
近年來，軟體工程領域的一大貢獻是DeMarco和Lister所寫的《Peopleware》，其基本論點是「我們在工作中所面臨的，在本質上，主要都是社會性的問題，而非技術性的問題」……我由衷地推薦這本書。──《人月神話》第19章
如果您讀過《人月神話》還不過癮，這本暢銷二十年的專案管理聖經《Peopleware》將可滿足您工作上所有的需求──
《Peopleware》1987年一出版就引起轟動，因為它一針見血指出了團隊管理的問題點──如何管理天馬行空、但能力特強的腦力工作者。書中強調，腦力密集產業（知識型企業，例如軟體開發、研發工作、或所有創意型工作）的核心是人，不是技術，應該給予這些工作者充分的自由與信任。傳統的勞力密集產業管的是員工的「身體時間」，而腦力密集產業要管的是員工的「腦力時間」。如何帶領好這些腦力工作者，適才發揮，就是這本書的重點。
本書讀來辛辣而幽默，加上務實的建議、作者豐富的專案經驗，帶動了一股熱潮，Peopleware在軟體業也成了專有名詞。它和《人月神話》共同被譽為軟體書中「兩朵最鮮豔的奇葩」。《人月神話》關注的是「軟體開發」本身，而《Peopleware》關注的是軟體開發中的「人」。1999年第二版推出，又增加8章的新內容。書中的經典名言：
．對屬下的真心關懷，就是管理。
．身處時間壓力下的人不會把工作做得更好，只會做得比較快，結果被迫交出低品質的產品，自尊心降低，最後辭職不幹。
．團隊殺手一覽表：防禦式管理、官僚作風、實體隔離……
．讓團隊產生化學作用的方法……
．容許建設性的混亂，過度強調秩序只會排擠人才。
．給員工一個足夠安靜、不受無謂干擾的辦公環境。
．知識工作者就像自由電子，無為而治才是最有效的管理。
．終極的管理罪惡，就是浪費員工的時間。例如儀式性的會議。
如何真正發揮人才的力量，這本書做了最佳建議。對於今天越來越重要的知識型產業、創意產業，這本書都值得參考。對於管理者來說，則是每年都該讀一次。
＊
本書原有中文譯本《天才當家》，經濟新潮社重新取得中文版權後，將該譯文由《人月神話》譯者錢一一先生修稿、審訂，期能更精確呈現原文精要。並特請作者Timothy
Lister撰寫中文版序，書末並附有索引。
名人推薦
我強烈建議你為自己買一本《Peopleware》，再買一本給你的老闆。假如你就是老闆，就買來送給每個部屬一人一本，再買一本給你的老闆。——Ed
Yourdon，軟體業知名作者及顧問
書中的許多建議如今已成為各家領銜公司的口號：為開發人員提供專屬辦公室、關掉廣播系統、提供可設定「請勿打擾」的電話、對軟體工作的應徵者舉辦試鏡等等。
就憑這本書之前深遠的影響力，新版的《Peopleware》是少數我不必看就先買下來的書。——Steve
McConnell，《IEEE
Software》
作者以900多位程式設計師與分析師參與研究所獲得的實際經驗做為立論基礎……全書富含真知灼見與新穎做法，使讀者與管理者可以從新的、更好的角度來看待重要議題……本書傳達的訊息相當重要，是每一位軟體管理者及軟體管理顧問的書架上都應該要有的一本書。——T.
Capers
Jones
作者談的都是保證精彩的議題，包括時程預估、空間需求、安靜的工作場所、電話、團隊的催化劑、工作場所中的樂趣、開放的心態、徵人時的面試，以及其他許多主題。——Albert
L. LeDuc，《CAUSE/EFFECT》
狄馬克和李斯特兩人都很會說故事，而且對於專案管理觀察入微。——John H.
Taylor，杜邦公司
讀起來很有趣，這是因為作者是從其顧問工作所經歷到的歷險故事來進行分析，並提供解決之道，也由於其中的忠告都有?實的學識做為後盾，使得這本研究精闢的書極具說服力。——《PC
World》
透過一個個精選範例、突如其來的反諷、審慎的推理，甚至提供數據，李斯特和〔狄馬克〕毫不留情地顛覆了許多傳統智慧……即使你不同意作者們的話，也能享受他們的敘述方式，進而深入思考。好好讀完這本書，然後把書交給你的老闆，或者，只要你敢，就交給你的部屬。——Alan
Campbell，《Computing》，倫敦
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亂是一種新商機：數位行為改寫的消費習慣
Everything Is
Miscellaneous：The Power of The New Digital
Disorder
內容簡介
本書不只談論如何在新興的數位應用及網路交流時代中，怎麼做出好的商業模式；更全面性的描繪了未來全球人類的社會、市場及大眾在資訊普及化後會演變出的新生活型態。
作者溫柏格將在本書中討論，當資訊從實體轉向數位，我們的生活就已徹底被顛覆。過去，所有東西都有自己一個安居的位置，因為在實體世界，一切都必須井然有序（否則你怎麼在圖書館找到自己要的書，在百科全書找到你要的資料？）但是現在，一樣東西可同時存在於不同的分類，突然間所有東西都是「雜項」，可隨你的意思自由分類。這麼一來，圖書分類系統瀕臨崩潰、讓消費者自己分類搜尋物品的網路商店營業額上升、學校的老師不再逼迫小孩強記資訊；而線上音樂讓大家自己挑選音樂、編輯自訂「播放清單」的做法，也將逐漸影響到各行各業。
本書指出
1.
資訊不需分類，而是堆成一堆讓使用者自己整理，這樣的資訊才是最有價值的。
2. 許多使用者群體自己發展出新的方法來搜尋資訊，不需倚靠專家。
3.
聰明的公司不會把資訊當成自己的資產，企圖告訴使用者如何使用，而是把一切打亂，如此才能贏得消費者的忠誠度。
作者在本書寫作過程中，並從「傳統的資訊分類權威」大英百科編輯主事者，到新興、人人交流分享的Flicker網路相簿、書籤網（delicious）及維基百科等創業家，訪談了各式各樣關於未來資訊世的意見；從以後的企業如何面對產品使用者到真正具備數位效率的「知識地圖」該如何設計，各章均有精闢的創見。關心未來數位世界商業風貌的讀者，一定能從這部內容交錯古今、論點串梭人類與位元的著作中，得到非常新鮮的智識養份。
本書特色
最另類的科技評論家，帶你一窺維基、亞馬遜網站的繽紛幕後
本書作者大衛．溫柏格是位背景最奇特的資訊科技評論家，他拿的是哲學博士學位、在大學研究中心擔任研究學人、對數位及網路的未來又充滿癡狂熱情；他上全國性的廣播節目評論時代變異、協助許多大型企業建立新的行銷觀念、寫作商業趨勢書，《華爾街日報》甚至封他為「行銷大師」。這還不夠，他還曾用「網路顧問」的身分幫人競選總統提名；1976到1984年間，他則是經典的報刊連載漫畫《你不知道的伍迪艾倫》（Inside
Woody
Allen）的共同腳本撰寫人。
在這樣一位充滿多樣閱歷的溫柏格筆下，本書將帶來遠比許多評論數位商業的書籍更多的驚奇角度，也許前一段在談亞里斯多德，後一段則追趕到網路社群的最新語言發展；對數位資訊及網路世界觀充滿想像卻又難以理解全貌的讀者，本書是最不容錯過的傑作。
名人推薦
商業經典書籍《長尾理論》作者克里斯?安德森（Chris
Anderson, author of The Long
Tail）：
不管你喜不喜歡，這個世界就是一團亂，而且有網路在不斷摧毀各種規則，世界只會更亂。你能做的是……讀這本書，好明白為什麼混亂沒規則可以讓我們變得更聰明。
維基百科創辦人吉米．威爾斯（Jimmy
Wales, founder of
Wikipedia）：
我還以為我很了解這個世界，大衛?溫柏格卻把一切顛覆了。這本書解釋了數位資訊中所發生的急遽轉變，以及整體社會也連帶被影響而產生的鉅變。
BBC全球新聞總監理查．沈盧克（Richard
Sambrook, director, BBC Global
News）：
從資訊是如何被人組織，一直到知識的本質與意義是如何被決定，這本書都有一番解釋，也對我們了解數位革命的影響，有莫大助益。
專案團隊效能的影響因素及其生成關係模型
作者：楊明海 張體勤 丁榮貴
專案團隊效能指的是專案團隊的生產力，它是專案成功或失敗的關鍵要素。
本文從系統和邏輯的角度，深入分析了影響專案團隊效能的五個層面的影響因素，並按照專案團隊效能的影響因素的先後邏輯關係，建立了專案團隊效能的系統性結構生成關係模型和成熟度模型（即階段性結構生成關係模型），為專案團隊效能的分析與研究奠定了理論基礎。
一、引言
在21世紀，企業的經營環境發生了很大的變化，不可預測的、迅速變化的不確定性成為最顯著的特徵。
同時，關鍵性生產要素也由有形資產轉化為無形資產，一個企業對無形資產開發與利用的能力已經成為創造持續競爭優勢的主要決定因素。
而在無形資產的開發與利用中，又以人力資本的開發與利用最為重要。
Peter F. Drucker早在其著作《有效的管理者》中已經指出“知識工作者成為一項生產要素”。
更為重要的是，知識的更新速度比以往時期更加迅速，知識的折舊速度也日益加快，知識的界線日趨模糊，一個人的學習速度已難以趕上這種更新速度。
因此，越來越多的企業或組織開始依靠團隊來完成靠單個部門或層級式的機械組織結構所無法完成的任務。
事實上，成功企業的商業運作正是以專案團隊為基礎來實現的，專案團隊已經成為不確定性環境條件下整合以知識和能力為特徵的知識工作者的一種最有效的組織形式。這樣，由來自不同知識領域的、已掌握那些領域所需知識的人構成專案團隊來運作，就成為一種既經濟又不可避免的趨勢。
專案團隊是指為交付專案產品而工作的群體。
專案團隊不同於一般的工作群體和其他類型的團隊，首先專案團隊目標非常明確，必須在規定的時間按照規定的標準完成規定的任務；
其次，由於專案的一次性和獨特性的特徵，專案團隊又是一種臨時性的、動態的組織，專案團隊成員的流動性比較強；
第三，專案團隊傾向于由高技能的知識工作者組成，團隊的每一個成員都可能是某一個方面問題的專家，而對其他方面的知識可能知之甚少。
由於我們所處的專案領域的快速發展性、動態性、富有挑戰性性、混沌性及其專案團隊自身的獨特特性，專案的成功率普遍較低。
Standish Group公佈的對IT經理的一次調查結果顯示了專案的失敗率超過了70%。
為什麼有如此多的專案會失敗？
從該項調查顯示的專案成功的關鍵因素，我們不難發現專案失敗的主要根源在於：
（1）不充分的溝通
（2）專案團隊的無效運作
（3）不合適的專案管理過程
其中，專案高失敗率的原因是由於，至少部分是由於專案團隊的行為特徵，而且這裏指的並不是哪一個專案團隊成員的特徵，而是專案團隊整體的行為特徵。
這是因為，一個專案往往集聚了來自各個職能部門、具有不同技能、性格迥異的專業人士，如何將他們整合在一起，使之成為一個高效、和諧、平衡的高效能的專案團隊，是專案成功的關鍵。
羅伯特•K•威索基（Robert K. Wysocki）也指出：在影響專案的成功和失敗的所有可變因素中，專案團隊本身是最容易被忽視，也是最需要關注的因素。
遺憾的是，目前將專案研究的方向集中於專案團隊的並不多見，而對專案團隊效能的研究幾乎沒有。
所謂專案團隊效能，指的是專案團隊的生產力（workforce）。
具體地說，專案團隊效能是指在規定的專案環境條件下和規定的時間內，對專案團隊完成規定任務程度的度量。
它是專案團隊的能力、可信賴性和適應性的函數，是專案成功或失敗的關鍵要素。
專案團隊的效能可用公式表示如下： F = C• D•A
其中：
F（workforce）：專案團隊效能。
C（capability）：專案團隊所擁有的執行專案任務的整體能力的量度，包括團隊成員的技能、知識和能力，團隊成員的甄選、能力整合等。
D（dependability）：專案團隊執行專案任務時所處狀態的量度，包括團隊成員的個性狀態、角色的認知與定位等。
A（adaptability）：專案團隊執行任務過程中所處狀態的量度，包括團隊成員的角色分配與扮演、團隊規則的形成與完善、團隊文化的成熟等。
因此，如何從專案團隊的構成和管理入手，分析研究影響專案團隊效能的關鍵因素，建立專案團隊效能的生成關係模型，為專案團隊效能的研究奠定理論基礎，已經成為頗有研究價值的課題。
二、文獻回顧
喬•卡曾巴赫和道格拉斯•史密斯認為，團隊成員聯合地產生一個“聯合的工作產品”，所有成員都為他們的聯合產品負責，團隊成員的績效是他們共同工作得怎麼樣的一個函數。
為此，他們在《團隊的智慧》一書中定義了團隊有效性的四個特徵：
（1）規模小
（2）能力互補
（3）共同的願景和目標
（4）共同承擔的責任
斯蒂芬•羅賓斯認為作為一支高效的團隊應具有8個基本特徵：
（1）明確的目標
（2）相關的技能
（3）相互間的信任
（4）共同的承諾
（5）良好的溝通
（6）談判的技能
（7）合適的領導
（8）內部與外部的支持
森德斯特累姆和麥克英蒂爾在《工作組有效性的衡量：實踐、問題和展望》一文中建立了團隊有效性模型（見圖1），
並在模型中描述了影響團隊有效性的四個方面：
（1）績效
（2）成員滿意度
（3）團隊學習
約翰•紐斯特羅姆認為團隊有效性的影響因素有：
（1）支援性的組織環境
（2）成員的才能與角色分配非常明確
（3）團隊有超凡的目標
（4）團隊成員能夠獲得物質與精神回報
儘管喬•卡曾巴赫、道格拉斯•史密斯、斯蒂芬•羅賓斯、森德斯特累姆、麥克英蒂爾和約翰•紐斯特羅姆等人的研究是針對一般性團隊的，但仍為我們對專案團隊效能的研究，尤其是對專案團隊效能的影響因素的研究提供了參考。
李明斐、楊衛澤在《專案團隊有效性的影響因素界定與實現》一文中，從專案管理的層面界定了
影響專案團隊有效性的5個因素，即
（1）團隊價值觀
（2）人際互動關係
（3）角色分配
（4）團隊領導的能力
（5）團隊智慧
在對影響專案團隊有效性的5個因素的界定的基礎上，他們建立了專案團隊有效性生成關係模型（見圖2），
並強調專案團隊的學習是提高專案團隊有效性的重要途徑，給出了專案團隊的IWRAM學習模型和深度匯談的具體學習方法。
李明斐、楊衛澤對專案團隊有效性影響因素的界定，為我們分析和研究專案團隊效能的影響因素提供了借鑒，如成員的才能與角色分配、團隊價值觀、人際互動關係和團隊學習等。但是，美中不足的是他們所羅列的專案團隊有效性影響因素沒有邏輯上的傳遞性和思維上的系統性，因而缺乏現實應用性。
王青在《團隊管理》一書中提出了影響團隊效能的七個因素：
（1）背景（外部環境）：它包括技術、成員價值趨向、工作環境、管理實踐、正式的組織規章，高層管理發展的策略和組織的獎懲。它直接影響其他六個因素，因為它包含著影響團隊的周圍情形。
（2）目標：目標影響著個人、團隊和組織的效能，個人和組織的目標極有可能影響到團隊目標和追求目標的行為。
（3）團隊規模：一個團隊的適宜規模為2到16人（上限）。當團隊規模變大時，情感認同和深刻的共有承諾將變得難以建立和保持。
（4）團隊成員角色和多元化：成員間的相似與不同和他們各自的角色會影響團隊行為的動力和產出，由於管理者無法改變團隊成員的個性特徵，因而試圖影響他們在團隊中的行為角色變得尤為重要。
（5）規範：規範是指團隊成員認可並普遍接受的規章和行為模式，它有助於定義那些成員認為達到目標所必需的行為。
（6）凝聚力：它是成員願意留在團隊中並對它承諾的一種引力。
（7）領導：領導極大地影響團隊結構和行為的各個方面，如規模、成員和角色、規範目標和背景。
王青對影響團隊效能的七個因素的研究基本上囊括了團隊有效性影響因素研究中的重要因素，但是由於王青沒有對專案團隊效能的概念進行定義，就難以系統地把影響團隊效能的七個因素糅合在一起，因而也缺乏邏輯上的傳遞性、思維上的系統性和現實應用性。
羅伯特•K•威索基在《創建有效的專案團隊》一書中指出：專案、專案團隊和專案管理過程組成了一個系統。
為了一個系統能夠運作，系統的各個部分都必須實現各自的功能。
為了實現它們的功能，所有部分都必須被整合成一個功能整體。
而且，當各個部分整合在一起並按照它們的目的運行時，它們就創造了一種協同優勢——整體大於部分之和。
張體勤教授在《知識團隊的績效管理》一書中，以系統式思維為指導，構造了一個完整的知識團隊績效管理系統，
並指出：知識團隊是一個獨特的系統，包括哪些要素、各要素之間的依存關係如何、這些要素和依存關係如何影響團隊的績效等內容無不需要研究和探索。
彼得•聖吉也告訴我們，只要處於相同結構的系統之中，不同的人會產生同樣的行為取向。
因此，我們認為從系統思維的角度研究專案團隊的效能是十分重要的。
通過上述分析，我們認為進行專案團隊效能的研究應該按照系統思維的思想全面把握影響專案團隊效能的因素有哪些，並如何有效地管理和控制這些因素。
在前人對專案團隊有效性研究的基礎上，我們把影響專案團隊效能的關鍵因素按照生成的邏輯關係歸納為以下5個層面（見表1）：
1、人與任務
一般地說，大多數的專案都是以任務為導向的。
也就是說，專案團隊的組建是以完成專案任務為目的的。
因此，專案團隊是否擁有完成專案任務的整體能力就成為影響專案團隊效能的首要關鍵因素。
在專案團隊中，它表現為專案團隊成員的技能、知識和能力與專案任務之間的匹配程度。
為此，我們要對專案團隊成員的技能、知識和能力進行評價，並基於專案任務的完成進行團隊成員的甄選，同時還要按照高效率的專業分工的要求進行專案團隊成員的能力整合。
因此，在人與任務層面影響專案團隊效能的關鍵因素包括團隊成員的技能、知識和能力評價、團隊成員的甄選、團隊成員的能力整合等。
2、人與人
專案團隊一般是由高技能的知識工作者組成的，他們來自各個不同的職能部門，具有不同技能，而且性格迥異。
專案成員之間能否性格互補、和諧相處不可避免地對專案團隊的效能產生影響。
Raymond E. Hill
Thamhain 和Wilemon把人際衝突產生的原因歸納為7個方面：
（1）專案的優先性
（2）管理程式
（3）技術鑒定和績效協調
（4）人力資源
（5）成本評估
（6）工作進度和結果
（7）人格衝突
其中，人格衝突在專案生命週期的各個階段是相對穩定的。
通過對W.C.Schutz 提出的基本人際關係定位理論的研究，在包容、 控制和影響三種人際關係類型（即人格類型）定位的基礎上，Raymond E. Hill分析了專案團隊中兩個成員間的和諧程度及其對專案團隊建設的影響。
美國動機學習學會（the Institute for Motivational Learning）開發的DISC系統認為均衡團隊必須包括4種個性風格：動力、影響力、可靠和服從。
研究顯示這4種個性風格在團隊每個人的身上都有一定程度的體現，有些人在某種個性風格上比其他人弱一些，或者是強一些，但是每個人都會具有這4種個性風格的一些特徵。
成員人格研究的成果顯示了團隊成員的人格特徵及其表現程度對團隊的內部均衡和和諧程度將產生顯著的影響，因此研究專案團隊的效能必須對專案團隊成員的人格特徵及其表現進行研究。我們認為，在專案團隊中，專案成員之間的和諧程度是影響專案團隊效能的一個關鍵因素，主要包括團隊成員的性格差異、影響力和成員之間的人際關係協調等。
3、人與團隊
作為專案團隊的一個成員，團隊中的每一個人都是團隊的有機組成部分，應該充分發揮各自的作用。
因此，每一個團隊成員在專案團隊中的角色定位是否恰當與和諧也成為影響專案團隊效能的一個重要因素。
貝爾賓•R•梅瑞狄斯在1981年出版的《管理團隊：成功或失敗的原因》和後來在1993年和1997年出版的《團隊工作職責》 、《改變我們的工作方法》三部著作中，通過兩個歷經9年的重要實驗顯示了研究者們所認為的每個期望成功的團隊都必須擁有的9種角色：創新者；資源調查者；協調者；塑造者；監控評估者；協作者；完成者和專家。這9種角色與團隊規模無關，在很多情況下一個團隊成員要承擔多種角色。
Margerrison, Chaeles 和 Dick McCann在1990年出版的著作《團隊管理：新的實踐方法》中公佈了一個在澳大利亞進行的為期8年的研究成果，歸納了有些團隊失敗的原因是團隊沒有處於均衡狀態。並指出判斷一個團隊是否均衡需要對每個團隊的關鍵工作職能進行定義，而且這些工作職能獨立於團隊所從事的一些特殊技術職能。
通過廣泛研究，Margerrison, Chaeles 和 Dick McCann定義了9種關鍵工作職能，描述了每個團隊所必須支援的工作，並進一步從工作的9種角色方面描述了工作職能（見表2）。
貝爾賓•R•梅瑞狄斯的團隊角色模型與Margerrison, Chaeles 和 Dick McCann的團隊角色模型儘管是彼此獨立開發的，但我們發現這兩個模型之間有著驚人的相似。由於這種相似性，我們可以得出這兩種模型的表面有效性，這對專案團隊的角色研究，特別是團隊成員在專案團隊中的角色分配，提供了比較可靠的依據。我們認為，在專案團隊中，專案成員在團隊中的角色與團隊的有效運作是否協調與和諧是影響專案團隊效能的一個重要因素，主要包括團隊成員的角色認知、角色定位、角色分配與角色扮演等。
4、人與規則
規則是任何組織有效運作的保障。對專案團隊來說，也不例外。
所謂規則，是指團隊成員共同接受的一些行為標準，它隨著團隊的產生而產生，隨著團隊的成長而不斷完善。
任何團隊都有自己的規則，其目的是為了鼓勵對團隊成長有益的行為，規避有害的行為，讓團隊成員知道自己在一定的條件下，應該做什麼，不應該做什麼，提高團隊的自我管理、自我控制能力。從個體的角度看，團隊規則意味著在某種情況下，團隊對一個人的行為方式的期望。團隊規則被團隊成員認可並接受之後，就成為以最少的外部控制影響團隊成員行為的手段。因此，團隊規則的完善與否以及是否對所有團隊成員都具有激勵和約束作用就構成影響專案團隊效能的又一個關鍵因素。
團隊規則屬於群體規範的範疇。弗裏德曼認為群體規範具有四個功能，而且每個功能都有助於確保群體成員之間採取積極一致的行動。如第一種功能具有群體核心的最重要的價值的作用，藉此群體成員可以指導自己的行動，並指導自己和群體外部人的關係。謝恩（Schein）把群體規範分為兩種：核心規範和邊緣規範。核心規範表達的是有關工作性質的最重要的核心觀念，邊緣規範則是有關一些小的問題如何處理方面的常規範式。團隊的核心規範應是：團隊的共同任務，而且相互依賴。它鼓勵那些高效、全面的工作行為。以任務為指導的互相交往，工作中的相互支援及協商式的解決方式，也是團隊規範鼓勵的行為，至於邊緣規範，團隊規範不太強調，在某種程度上有自由化的傾向。
儘管在專案團隊研究的文獻中還很少有人對規則進行研究，我們仍然認為，在專案團隊中，專案團隊的規則非常重要，它體現了團隊規則對所有團隊成員的激勵和約束作用，必然對專案團隊的效能產生較大的影響。在人與規則層面，影響專案團隊效能的因素包括專案團隊的規章制度、公平性和激勵與約束力等。
5、人與文化
專案規則對於團隊的建設與發展固然非常重要，但它不可能面面俱到地解決專案團隊管理的所有問題，也就是說專案規則並不是萬能的。在專案規則缺位元的情況下，專案團隊的管理就需要依靠團隊文化的力量。
對專案團隊來說，團隊文化具有強烈的主動塑造的特點，是急功近利的單純目的的直觀表達，其內涵是以信任——合作為主體，以工作為關注核心的顯性文化。專案團隊文化根本的目的和作用是人為地營造一個相互信任、積極合作、努力工作的團隊氛圍，並以實現專案目標為基礎與個人價值實現為雙贏的價值觀念來統一團隊成員的思想和行為，從而達到專案團隊最終目標的完成。對於專案團隊的運作效果來說，專案團隊是一種有力的推動力，它在專案的生命週期中能夠把團隊成員緊緊地凝聚在一起，而且在新成員加入團隊、老成員離開團隊以及同專案利益相關者的關係搖擺不定時，能夠有效地指導團隊成員的行動。
團隊文化是專案團隊的靈魂，是一種團隊成員之間相互影響的方式，是統一專案成員行動的指南。它源於共同的利益和義務、價值觀、目標、信念、承諾、友誼、合作和工作挑戰。因此，專案團隊文化的形成是專案團隊是否成熟的標誌，它是影響專案團隊效能的高級層面的關鍵因素。在專案團隊中，團隊文化表現為專案團隊成員之間是否已經形成奉獻、合作、信任、資訊與知識共用的積極的價值觀和共同學習的氛圍。在人與文化層面，影響專案團隊效能的因素包括團隊的價值觀、協作精神、信任、團隊學習等。
從專案團隊效能的影響因素的分析中，我們發現專案團隊效能的形成具有三個層次：
第一個層次包括人與任務、人與人和人與團隊三個層面的影響因素，這是構成專案團隊效能的核心因素，其特徵分別是以任務為中心、人際關係和諧和團隊角色分配適當；
第二個層次是人與規則層面，這是專案團隊效能能否完善和穩定的一個重要因素，其特徵是團隊規則對所有團隊成員的廣泛的約束性；
第三個層次是人與文化層面，這是專案團隊效能能否持續發展的一個關鍵因素，其特徵是優秀團隊文化的顯現性。由此，專案團隊效能的影響因素及其生成關係的系統性結構模型就形成了，如圖3所示。
從另一個層面看，專案團隊效能的影響因素及其生成關係的系統性結構模型還存在一個階段性的發展與提高的過程，由此我們也可以構建一個階段性的專案團隊效能的生成關係模型，以利於對專案團隊效能的研究。在此，我們參考美國卡納基•梅隆大學軟體工程研究所提出的能力成熟度模型（CMM）和人力資源能力成熟度模型（P-CMM），提出專案團隊效能的階段性結構生成關係模型，即專案團隊效能成熟度模型。
專案團隊效能的成熟度模型由起始級、管理級、協調級、完善級和持續發展級5個進化階段或成熟度等級組成，如圖4所示。
1、初始級
在初始級，專案團隊的組合是隨意的，攙雜著人情、任務等各種因素。在一般情況下，團隊既不精幹也沒有效率，容易導致專案失敗；初始級的突出特徵是隨意性。
2、管理級
在管理級，專案團隊的組合是以任務為中心的，專案團隊成員各自具備完成各自任務的技能，完成專案的幾率較大；管理級的顯著特徵是團隊整體能力與任務的匹配性，它突出了人與任務的關係，這也是專案管理的出發點和歸宿。
3、協調級
在協調級，專案團隊成員不僅各自具備完成各自任務的技能，而且在性格上是和諧的，具備較好的人際關係，能夠相互配合，完成專案的成功率較大；同時，專案團隊的角色認知、扮演與專案團隊的角色一致，個人目標與團隊目標保持一致，能夠比較順利地完成專案。協調級的顯著特徵是性格的和諧性與團隊角色的一致性，它體現了人與人、人與團隊的關係，是專案任務能夠順利完成的一個重要條件。
4、完善級
在完善級，規則在團隊成員行為的激勵和約束方面發揮著積極作用。規則是團隊成員共同接受的一些行為標準，其目的是為了鼓勵對團隊成長有益的行為，規避有害的行為，意味著團隊對一個人的行為方式的期望，因此團隊規則的完善與否是影響專案團隊效能的另一個重要層面。完善級的特徵是規則的完善性，即對所有團隊成員的激勵和約束，它體現了人與規則的關係。 F=f(m,n,x)
5、持續發展級
在持續發展級，專案團隊成員具有敬崗愛業的奉獻精神，成員之間形成有效的協調合作機制，資訊與知識的分享（共用）已達成共識並付諸於行動，積極的團隊文化業已形成，專案任務能夠高品質地完成。持續發展級的特徵是團隊文化顯現性，它體現了人與文化的關係。
專案團隊效能的成熟度模型為我們對專案團隊效能的影響因素及其關鍵指標的分析和研究、專案團隊效能的評價和測量提供了依據，也為循序漸進地提高專案團隊的效能提供了提供切實可行的平臺和指南。
五、結語
專案團隊效能指的是專案團隊的生產力，它是專案成功或失敗的關鍵要素。
按照系統思維的思想全面把握影響專案團隊效能的因素，並有效地管理和控制這些因素，對專案團隊的建設是非常重要的。
本文從系統的角度，在前人研究成果的基礎上，深入分析了影響專案團隊效能的五個層面的影響因素；同時從邏輯的角度，按照專案團隊效能的影響因素的先後邏輯關係，建立了專案團隊效能的系統性結構生成關係模型和成熟度模型（階段性生成關係模型），為專案團隊效能的分析與研究奠定了理論基礎。
