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－－從實習生到全球副總裁
《IT時代周刊》記者/藍 天 王琦玲(發自北京)
『你們招人更看中過去經驗，還是未來潛力？如果是後者，那麼我對自己的未來很有信心。』在如潮的應聘隊伍里，這個年輕人聲音洪亮，充滿v菻H。英特爾主考官緩慢地抬起頭，打量了一下眼前這個中國留學生，稚氣未脫，神採奕奕。
這是1986年美國GMI(通用汽車學院)工程管理學院臨近尾聲的冬季校園招聘現場。
參加這麼多年校園招聘，英特爾主考官碰到主動提問的大一新生本就鳳毛麟角，更何況是一向含蓄內斂的亞洲學生。他記住了這個剛滿20歲的年輕人，並笑著告訴他，『沒錯，我們更看重未來潛力。』
一星期後，小伙子果然收到來自英特爾的邀請，成為英特爾底特律辦事處的一名實習生。這個機會令他欣喜異常。事實証明，這位主考官慧眼識才。
這個中國小伙子後來成為叱吒中國IT界的風雲人物，為英特爾在中國市場攻城拔寨，立下赫赫戰功──他就是楊旭，現任英特爾公司銷售與市場營銷事業部副總裁兼中國大區總經理。
21年間，不斷發掘自身潛力的楊旭，一步步走向事業的高峰。2007年，英特爾中國區從亞太區正式獨立(級別上與亞太區平行)，由於楊旭對中國市場的深入了解和出色的領導能力，成為執掌中國大區的不二人選。業內人士紛紛評價，英特爾中國區的獨立，離不開楊旭本人的積極推動，而他擔任獨立後的中國大區總經理，更開創了英特爾任用本土經理人的最高人事任命紀錄。
21年間，長期價值觀的錘煉與熏陶，潛移默化中，英特爾的DNA早已深入他的骨髓。在英特爾公司內部，同事們慣以『英特爾金童』來稱呼他；在外界看來，楊旭原本個性中的自信、謹慎，與英特爾文化中的執著和危機感相得益彰，他似乎生就應當成為英特爾人。
『英特爾是一個英雄有用武之地的地方。只要你願意，個人的創造力、想像力和冒險精神都可以在這里得到淋漓盡致地發揮。』楊旭認為自己的成功得益于合適『生長』的土壤。
2007年1月5日，一個普通的冬日午後，北京嘉里中心，楊旭坐在英特爾中國區總部6樓第7會議室向《IT時代周刊》回憶自己的成長軌跡，感觸良多。
『Ian，你應該去做銷售』
『我不是一個對人生作設計的人，也沒有什麼遠大的志向和目標，很多時候都是巧合，順其自然和順理成章。』自稱是英特爾的一員福將，楊旭常說v菑v幾次大的轉機都源于偶然。
然而，偶然的機遇只會給有準備的人，這個人必須善于思考，勤于積累。偶然的點串成線，就成為了必然。
1986年5月，楊旭正式z鴙^特爾底特律辦公室上班。當時手頭並不寬裕，為了表示正式，他還是特意為自己置辦了一身行頭。雖然從里到外都是化纖質地，看上去還像模像樣。踏進辦公室大門的那一刻，他被迎面牆上的一塊牌子吸引住了，牌子上寫著：客戶是我們最重要的財富。
『客戶？財富？』趁著等候人事部辦手續的時間，楊旭直直地瞪著牌子，想了足足10分鐘。
20世紀80年代中期，對任何一個剛到美國的中國留學生，大腦里『客戶』的概念都幾乎為零。當時國內市場經濟已經開始興起，但是很多行業的服務意識還十分淡薄。即便是像北京上海這樣的大城市，到飯店吃飯，也需要看服務員臉色。更不用說vb楊旭的老家重慶了。
『當時無法真正理解那句話，但是我想，在這家公司，只要把客戶服務好，肯定不會錯。』就是這進門10分鐘的思考，為楊旭後來在英特爾的職業走向起到了很大的作用。
楊旭進入公司一個多月後，開始按照『牌子』做事了。1986年6月底，在底特律舉行的F1一級方程式zT車巡回賽上，當時車王巴西人塞納駕駛的福特賽車使用了英特爾的工業控制晶片，所以每到這個時候，英特爾都會包下看台，邀請客戶攜家人、朋友觀賽，為塞納搖旗吶喊，這成為英特爾的一項傳統。楊旭和同事們的唯一任務就是『Entertain customer』(招待好客戶)。起初楊旭還擔心，剛到公司，對產品和業務還不熟悉，不知道該怎樣與客戶溝通，同事們打消了他的疑慮，『只要做好你自己就足夠了。』
不必談業務，可以聊家常，聊天南海北，可以結交朋友，3天巡回賽下來楊旭認識了很多新朋友，大家都對這個來自中國，很能『擺龍門陣』的小伙子充滿了好奇。爽朗熱情的個性讓他深受歡迎。楊旭十分喜歡這樣的工作形式，『那時的我萌生了對銷售工作的興趣。』楊旭笑著說。
現在看來，楊旭選擇這條路或許是父親的遺傳。楊父是楊旭的『偶像』和人生中重要的導師，在少年時的楊旭眼中，父親就像大樹，富于傳奇色彩。
據楊旭介紹，父親早年參加地下黨工作，經歷豐富，為人豁達豪爽，喜歡結識朋友。在記憶里，家裡的客廳常常是父親與朋友暢談人生的地方，父親在處理各種人際關係時的游刃有余，讓少年的他感到神奇不已。他期待有一天能成為像父親一樣的人。自小耳濡目染，也確實讓他成了名副其實的小『孟嘗』，待人接物處處有父親的影子。這對他後來從事銷售工作大有裨益。
楊旭表現出來的個人潛質，引起了他在底特律的上司的注意，他發現這個活力四射的年輕人總有問不完的問題，不斷要求分配新的工作任務，喜歡跟銷售人員呆在一起，喜歡跟他們交流。當時，底特律辦公室主要負責銷售業務，楊旭也能間接參加一些與銷售有關的工作。每到這個時候，楊旭會更加興奮，任務總能完成得十分出色。事實上，楊旭在英特爾的實習工作並不都在底特律，但這個不安分的小伙子卻給這個上司留下了極為深刻的印象。
4年以後，楊旭完成學業，也結束了英特爾實習生涯，作為正式職員前往英特爾位於俄勒岡州的系統部就職。臨行前，這位底特律的老板發自內心地對楊旭說，『Ian，你應該去做銷售。』
回憶這段經歷時，楊旭有些激動，他反覆地向《IT時代周刊》重複著16年前的那句話。不難看出，它對於楊旭的意義，起碼在當時，這位知人善任的上司點出了他的優勢所在。『這句話提醒我今後要做銷售和市場，或者至少是做靠近客戶端的工作。』
明確的目標讓楊旭學習積累有了更明確的方向。在俄勒岡州工作的5年時間z翩A這位風風火火的青年開始變得沉穩，他不斷虛心求教，遇到不理解的問題，他會想盡辦法弄懂。當時擔任客戶市場經理的他，直接為亞太區銷售和市場提供後台服務。在間接接觸亞太客戶的同時，他對英特爾的技術發展脈絡有了更直觀的了解。
『這段長達5年的工作經歷，讓我有更多的機會關注總部產品的資訊、產品研發的過程，思考未來技術的走勢。這對我後來回國從事銷售工作，發揮了巨大的作用。』楊旭說。
後台支援的工作永遠是被動的，如果銷售人員沒有問題，楊旭很少能找到與客戶交流的機會，對前沿市場的接觸十分有限。
『一個人到底喜不喜歡銷售工作，是否對市場有感覺，這些都是他血液里的東西。做銷售，一定要興奮，要有熱情。和客戶坐在一起，我就會很高興。可如果和公司同事一起開會，就沒有那麼興奮了。』說z鴞飽A楊旭誇張地做了瞌睡狀。
全面負責中國工作
楊旭渴望與客戶有更直觀的互動，對市場能更主動地了解，這個機會終于在1995年被他等到了。老朋友陳朝益告訴楊旭，中國有新的發展機會。
1995年10月，在英特爾中國總經理陳朝益的力薦下，楊旭獲得了在中國工作6個月的機會。在此之前的兩三年時間z翩A楊旭也曾多次代表系統部z鴗什磪X差，但每次的時間都很短暫。因此楊旭當時對朋友所言的『機會』並沒有太深切的感受。
選擇這次偶然的工作機會，還有一個原因。當時楊旭新婚不久，為了陪伴正辦理移民手續的太太，他也樂于選擇在國內做半年的停留。然而正是這次不經意的駐留，卻把中國市場機會真真切切地『推』到楊旭面前，身體里渴望一展身手的血液開始澎湃。
『國內的機會確實要比美國激動人心得多。』楊旭回憶，『終于能夠做更能發揮才能的銷售工作，而且過去10年在英特爾學到的東西，了解的企業文化統統能派上用場，當時我簡直興奮極了。我感受了一種前所未有的鼓舞。』
直到上個世紀90年代中期，個人電腦(PC)的概念才開始在中國老百姓中普及，占據市場主要位置的國外品牌在中國銷售歐美市場的存貨，國內廠商還似蹣跚學步的孩子，由於實力不濟，只敢跟著國外廠商的市場策略行事。1995年，當『奔騰』產品早已遍布歐美市場達兩年之久時，486機型還繼續充斥國內PC市場。
每當英特爾產品到了更新換代的時刻，PC市場的格局都會發生重大改變，楊旭憑借常年在英特爾工作的經驗深信這一點。而中國市場似乎能夠最好地證實自己的想法。國內PC廠商渴望能夠像家電廠商一樣，續演漂亮翻身仗，成為中國市場的主導者和引領者。所以，他認為不合理的局面是到打破的時候了。
楊旭意識到國內廠商的想法不是沒有可能。在那個特定時代，國外PC企業完全以總部為導向，所有的市場和銷售策略都由總部z謕w，國外企業中國分公司毫不關心新產品的銷售，因為他們根本就沒有任何權限。
所以，機會只會在國內廠商手中。楊旭堅信『扇子可以從兩面打開』，通過扶持國內企業，擴大國產品牌的市場份額，撬開中國市場的大門。從整體環境分析，他認定中國政府一定會出台相關政策扶持資訊產業的發展，在這樣的背景下，國內PC企業本身就會有新的發展契機。
楊旭鉚足了勁，然而事情卻無法一帆風順。機遇總與挑戰並存。
1995年的中國PC市場，DIY機型占50%的市場份額，國外品牌占40%有余，國內品牌不足10%。楊旭力主扶持國內廠商，通過推動『奔騰』替代『486』，進一步擴大英特爾在中國的版圖。
這樣的策略在英特爾中國公司內部遭到空前的反對。4人組成的OEM銷售團隊，除楊旭外，2人堅決反對，持中立態度的人只說了一句，『我不知道，讓我做我就做。』
是孤注一擲，還是重新制訂決策，楊旭面臨著選擇。他承認，與後來英特爾經歷的很多次風浪相比，剛到中國時的壓力最大。
楊旭沒有放棄，他堅信自己的判斷。
10年英特爾的歷練，讓楊旭意識到，在英特爾，只要你有執著追求就會有機會。不要因為受到阻力就去改變，在壓力面前保持必勝信心和樂觀態度，是英特爾教會他的，所以，他必須嘗試。
如今回想起來，正是這個大膽又不乏冒險的決定，促成了中國PC市場新紀元的到來，1995年成為一個重要的分水嶺。此後的5年，中國PC企業迎來了高速成長期，通過邁向『奔騰』機型，國內企業打了一個漂亮的翻身仗，開始在市場上嶄露頭角，也讓楊旭的名字進入英特爾高層的視野。
決定性的轉機出現在1995年12月底，楊旭接到了老朋友楊元慶的電話，當時楊為聯想集團微機事業部總經理。在白石橋的聯想辦公室里，楊元慶鄭重地告訴楊旭，『486』的庫存已經沒有多少了，明年我準備上『奔騰』。
楊旭心頭一陣雀躍，終于找到願意領頭的國內企業了，兩個月來與國內廠商不斷地溝通有了成效。機會不等人，僅用了一個季度時間的籌備，楊旭就專程飛往美國尋求總部支援，英特爾破例給聯想一個『晶片+主板』相當有競爭力的價格。1996年4月，『萬元奔騰』計劃啟動，這個計劃讓聯想在不到一年的時間z膠足陘什磪奕鶞滌鶪杧晡怴A出色的市場成績，讓國內企業紛紛選擇跟進，『奔騰』在中國市場的推進勢如破竹。
無論是楊旭還是楊元慶都沒有想到，這次攜手成就了中國PC市場格局的重大改變。這對早在1994年2月一次聚會上結識的朋友，後來雙雙成為PC界的焦點人物，他們的私交為人津津樂道。直至今天，楊旭仍清楚記得與長他2個月的楊元慶相識的准確日期──1994年2月26日。
這是一場真正意義的『雙贏』。1995年到2000年堪稱中國PC企業的黃金發展期，聯想成為中國市場的領頭羊，英特爾中國業務也獲得了快速增長。2000年，由於突出的工作業績，楊旭升任英特爾中國區總經理，全面負責中國的銷售和市場工作。
依靠溝通穩定軍心
從底特律辦公室新想法新問題層出不窮的實習生，到總願意與同事溝通的中國區總經理，楊旭從來沒有改變過他喜歡與人交流的習慣。
『他是一個很平易近人的人，很有親和力，他很願意與員工溝通，想了解你的工作達到了哪些效果，為實現它你會採取怎樣的策略，如果工作效果不夠理想，及時與他溝通，闡明原因，他通常會給予很大的理解。』一位曾供職于英特爾的職業經理人這樣評價前任老板。
這種樂于與人交流的個人特質日益成為楊旭突出的工作方式，然而，在剛成為英特爾一員的時候，這也讓他吃過不少苦頭。
那是剛到底特律的辦公室工作不久，老板接到下屬們的『投訴』，大家抱怨新來的實習生經常在工作的時候，不分場合、時間va提問，有的時候甚至不分內容地與人聊天，這讓同事們哭笑不得。楊旭意識到是自己的溝通方式uX了問題，他不斷尋求方法改進，他仔細觀察老同事們如何交流，虛心學習各種溝通技巧，當初那個困擾同事們的『十萬個為什麼』不見了，楊旭不再在工程師們忙得不可開交的時候追著提問，也不再在快下班的時候逼著銷售人員解答他成堆的疑惑。相反，一張貼在辦公桌上的紙條、一封E-mail、一次午餐中的聊天，或是開誠布公的談話。無論是誰，都開始喜歡與楊旭交流，他也成為了真正的溝通高手。
這有助於他處理各種人際關係，公司的同事，上司、下屬、合作伙伴都成為他的朋友。楊旭自小在父親那里獲得的教育，在英特爾這所大學校里得到了進一步的發掘。在剛回國工作的那段時間，他正是憑借與合作伙伴間的良好互動，促進了中國業務的增長。
國內PC企業起步不久，他們渴望去了解國外成熟企業的技術理念、管理模式。與楊旭的溝通，成為他們獲取這些資訊的方式。在交流中，楊旭也成功地將英特爾的文化、對未來技術的看法告訴合作伙伴。這為進一步促進業務合作，打下了良好的基礎。
楊旭將那段時光形容為『充滿了激情，永遠值得懷念的日子』。只要是合作伙伴想了解的，楊旭都會毫無保留地告訴他們。聯想的楊元慶、方正的馮沛然(時任方正電子公司副總裁)、浪潮的辛衛華(現為浪潮集團副董事長兼總經理)以及其他國內企業負責人，都是交流溝通的擁躉。相互間這種更像朋友似的交流讓彼此建立了一種更牢固的關係，再加上面臨相同的挑戰，讓這種關係更多了分戰鬥情誼的意味。
這種良好的互動，很大程度上鞏固著英特爾與國內廠商之間的關係；楊旭的個人影響力，也使他成為英特爾在中國至今無人可以替代的掌舵人。
2006年5月16日，在告別中國市場18個月之後，作為英特爾亞太區總經理的楊旭重新回歸，兼任中國區總經理職務。由於英特爾業務受挫，中國區人心浮動，甚至有員工直接寫E-mail問楊旭這究竟是怎麼回事。
『我能感覺到人們心中會有很多問題。這個時候一定要去與他們溝通，而不能將他們拒之門外。』 楊旭回憶道。
同樣是依靠良好的溝通，楊旭成功引領中國團隊走出誤區。在保証產品按期穩定推出市場的前提下，這位以客戶關係見長的管理者，成為了一位主動溝通者。
接受員工對於公司業務的質詢，主動增加與員工們單獨溝通的機會，通過郵件、見面、組織大型員工溝通會的多種方式，他試著將管理層的想法直接告訴員工，甚至不惜說uX想法後用更多時間解釋。這種坦誠的姿態，讓越來越多的員工消除疑慮，恢復了信心。員工的積極性正在提升，2007年1月1日，英特爾中國大區正式獨立，這個消息給整個中國團隊以極大的鼓舞，決策效率提高，資源支援增多，楊旭對未來充滿信心。
每天清晨8點半，楊旭步入辦公室的第一件事，就是拿起聽筒與美國總部u甈y，這一時刻在楊旭看來是一天中最興奮的，『將每天發生的新東西告訴他們。讓總部了解我們正在做的事情。為什麼要這樣做，要讓他們理解我們對很多戰略策略的制訂，最後讓總部v裗惘a支援我們。』
這種在跨國公司中最為常見的工作匯報，被積極的Ian轉變成一次次最無間的溝通，這使他和他帶領的團隊總能獲得總部源源不斷的支援。這種強大的後援，也激發出中國團隊更強勁更穩健的戰鬥力。
英特爾中國艦隊的中國艦長
業界常說是中國市場成就了今天的楊旭，事實上，英特爾這塊合適的土壤，更為楊旭的成長提供了能量。
思維敏捷、語速極快、時而沉思、時而大笑，個性鮮明的楊旭充滿了感染力。近距離接觸這位馳騁多年的英特爾大將，他雖已進入不惑之年，卻總是不時流露出孩子般的簡單和率真。無論是合作伙伴還是公司下屬，對於楊旭的評價幾乎眾口一詞：性情中人。
離開家鄉23年，言語中仍舊夾雜著濃濃的鄉音，帶著重慶人特有的耿直和幹脆。
跟所有生長在這片土地的孩子一樣，楊旭十分戀家，無論工作再忙，他總不忘回去看望父母。有的時候一年可以回去5次。這在企業高管層中比較少見。他十分感謝父母對他的培養。而在父母眼中，這個家中最小的孩子也日益成為他們的驕傲。
『為人豪爽、大膽、有親和力、喜歡結交朋友，這個個性像我的父親，嚴謹、細致的個性像我母親。』楊旭直言性格中的兩大優點來自父母的遺傳。由於像父親那部分的個性更加外化，這讓開朗率性的楊旭更為人熟知。殊不知謹慎的個性卻是成就他一次次成功決策的重要因素。
言傳身教。楊旭正在把父母對自己刻意栽培的方式轉移到孩子身上。在許多『海歸』都紛紛將孩子送到國外求學的時候，楊旭堅持讓自己的孩子在國內普通公立學校念書，他堅信這種讓他本人獲益匪淺的教育經歷也能很好地影響他的孩子。
同時，自幼受母親思維方式的影響，楊旭在考慮問題時細致周到。大膽假設，小心求証，這樣的工作方式讓他在制訂策略前會對市場資訊作足夠的了解，對資料反覆分析，經過縝密思考後才會大膽執行。而這又與英特爾的公司文化不謀而合。
21年的英特爾職業生涯，楊旭的人生軌跡簡單得不能再簡單。在與個性契合的文化中成長，楊旭感到如魚得水。
在宣揚堅持、危機感的英特爾文化中，他的個性變得更加鮮明、突出。20多年英特爾文化的洗禮，也讓喜歡思考的楊旭逐漸明白了在英特爾的文化環境中，如何最大限度發揮自己的優勢。
一位過去的下屬給予楊旭高度的評價，『他聰明，善于總結問題。清楚什麼是正確什麼是錯誤的，他是一個在英特爾文化中錘煉出來的人，他的思維習慣、工作方式都是英特爾式的。英特爾文化中崇尚開放、民主，鼓勵員工要有主人翁意識，打破流程做事情，甚至去影響上司。楊旭可能是能夠把這種工作方式運用到極致的人。』
楊旭曾以武術來比喻公司文化，少林、武當不同門派的套路一目了然。英特爾卻是散打，沒有流程限制，鼓勵員工動用一切資源做事。
『如果我認為制定的策略是正確的，而且對公司有利，那麼這個時候，公司里所有的人都是我的資源，包括總裁在內，我會說服對方同意我的策略，提供資源。如果對方說不，那是我真正開展工作的時刻，』楊旭的語氣堅定，目光如炬，手不斷敲打著桌面，『我從來不接受「NO」，通常我會說服到對方信服為止。我充分相信我的影響力和說服力，這麼多年來，成功的幾率應該超過90%。這得益于我對市場充分細致的分析。偶爾也會有要求被駁回的情況，這時候或者是對方無法理解資料，或者是我的影響力不夠。』
有人把楊旭的這種工作方式y峸e為強勢，然而，楊旭卻認為他只是在簡單地堅持做一件正確的事。
他用個人影響力的大小，對職業經理人和領導者作了比較，『職業經理人只會利用自己職權範圍以內的資源。他會在了解自己的職權範圍之後，按部就班地執行自己該履行的職能。領導人卻不然。這兩者最根本的不同在于影響力。』
21年前，剛剛踏入英特爾大門的楊旭，無法想到他後來的職業軌跡。『當我的職業軌跡開始向上提升時，我開始希望去影響更多的人。』楊旭笑著說，眼神里依舊透著自信。
楊旭說，最近在翻看一本書，書名叫《這是你的船》，作者是一位前美軍太平洋艦隊驅逐艦艦長。他很欣賞書中艦長的一句話，『作為艦長，我會恪盡職守管好這艘船，但作為船員，你們與我有同樣的義務和責任。這也是你們的船。』
楊旭說這就是主人翁意識，從他進入英特爾的第一天起，他就認識到責任的重要。今天，作為英特爾艦隊中國艦艦長，他不僅意識到這種責任，他還不斷強調他的船員們也需要肩負共同責任。
『我們帶有共同的使命，我對我們的未來充滿信心。』在採訪結束之際，這位艦長向《IT時代周刊》傳遞出來的聲音鏗鏘有力。
附文：
楊旭：不畏競爭，並將持續創新
《IT時代周刊》：競爭對手近來的攻勢很猛，無論在OEM市場，還是渠道市場，您如何看待競爭對手？英特爾的對策是什麼，有需要改善的地方嗎？
楊旭：面對競爭對手的攻勢，我承認我們在飢餓感上不如我們的競爭對手。所以我們要有危機感，不能再繼續睡大覺了。對客戶的支援要積極地回應，對市場快速的反應要有創新的思維，跳出框框想問題，不再按部就班地做。給客戶資源，客戶一定是有興趣的，但是要不斷地給客戶資源，單純地靠與廠商搞好關係，注重短期效應，就好像把孩子帶進糖果店的感覺，如果一旦把孩子帶出糖果店，會如何呢？正確的做法是以強大的技術優勢為後盾，在良好的產業基礎上，營建優良的產業生態鏈，這種產業關係才是牢固的。這也是英特爾所擅長的。未來我們除了產品優勢、技術優勢外，在價格上也有足夠的競爭力，對於下一步我有信心，會加大力度，奪回失地。
《IT時代周刊》：2006年5月份英特爾出現一系列人事變動，主要原因是什麼？
楊旭：事實上由於當時競爭加劇，競爭對手的攻勢很猛，中國公司一時找不到像我這樣了解中國市場的人，而要讓公司管理層逐步做到這一點，需要時間，而這個時間vb當時來看，是耽誤不起的。至於後來接連的人員離開，有的是個人發展需要，有的則是無法適應愈發激烈的競爭環境，所以不得不離開的。
《IT時代周刊》：近幾年，國內PC產業的競爭越來越慘烈，國內企業如何增強它們的競爭力？
楊旭：企業創新非常重要。未來的PC企業誰有持續創新能力，誰有健康盈利模式，就能夠在競爭中獲勝。近幾年，由於跨國公司對中國市場重視，競爭力度加大，國內廠商產品線逐步萎縮，有的廠商甚至只關心5999元以下的產品配置，不關注先進的技術，只關心如何壓低價格，有的廠商5999元以下的產品，占80%的量，這是一種不夠健康的產品線。相形之下，很多國外廠商的產品線分布就合理得多，5999元以上的產品占60%，5999以下的占40%。
除了價格標籤之外，產品的創新、工藝設計、功能都是競爭力，也是証明產品差異性的重要因素，只有提高這些方面的競爭力，才能使企業發展步入良性迴圈，否則只能走進死胡同。
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