目前日期文章:200710 (5)

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鏘! 

差點忘了!
幸好 A 小姐提醒。

對厚!
該死, 我怎麼忘了呢?

去年這時候, 3個人坐在龍門客棧, 喬過這案子呢!
若非他釋出善意不執意出面投標, 依我菜鳥業務一個, 哪敵得過威名遠播的悍將呢?

唉~ 真是罪過罪過。
這事兒, 竟忘了找恩公。

看來, 該是吃紅景天的時候了。

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到底男女之間的溝通模式,有哪些重要的差異?

1. 男生看未來,女生想的是過去
交往6年的男女正協議分手,最後女生對著男生說:「你知道我用的哪一個牌子的口
紅?」
「你平常有在擦口紅嗎?」男生不解地問。
這是真實發生在吳欣身上的對話場景,完全符合《親愛的,怎麼說你才懂?》的原文書
名“Why Men Never Remember And Women Never Forget?”。

男生永遠是向前看,在男性的大腦裡,過去是一片空白。但是女性記得過去的點點滴
滴,某年某月某日、在某個地點、發生了某件事。
《時報周刊》社長張國立形容得非常貼切,「女人的數學平均而言不太好,可是她們清
楚記得的數字可不少,而且非常明白這些數字對她的意義。」

此外,女人天生就敏感細膩,喜歡注意細節,男人卻是神經大條,缺乏察言觀色的能
力,女友換新髮型、穿新衣、變胖變瘦、心情好壞,男人都不會察覺到。
「女生希望自己被注意到,」作家吳若權表示,如果今天女友左右兩邊戴了不同的耳
環,她會很希望你對她說:「妳兩邊的耳環不一樣。」


2. 男人愛說理,女人要的是安慰
多數的男人都曾和女友有過類似的對話內容。
女人:「工作好累……」
男人:「你為什麼這麼累?是因為工作量太大,還是時間管理沒做好?」
女人:「你是在責備我嗎?」
男人是理性思考的動物,在職場上的訓練就是要成為一個problem-solver(問題解決者
),面對任何事情便不由自主地開始分析、找原因、提出解決方法,早已成了慣性。
但是女人要的是安慰與理解,她一點也不想聽男生的長篇大論,只要男生的同理心,並
和她站在同一陣線。

另一方面,女人比較容易把事情悶在心裡,不像男人習慣公開爭論,唯一的發洩方法就
是回家向另一半訴苦。
作家劉黎兒便說,「女生需要吐苦水,把心裡垃圾丟掉,男生要做的就是附和,然後表
示同情。」

下次當你女朋友說她身體不舒服,千萬不要說帶她去看醫生,當女朋友抱怨老闆的不
是,也不要像是專家一樣開始滔滔不絕地分析,只管先聽就好。


3. 男人說過即忘,女人卻認真看待
男人常常漫不經心,忘記自己說了什麼,女人卻是認真看待,因此總覺得男人不守信
用、說話不算話。
洪士恆的一位男性朋友便曾受過這樣的教訓。有一次電話上他隨口對女友說:「如果星
期六下午有空,就一起吃飯吧。」
當天女友早早化好妝、換好衣服,左等右等卻等不到他的電話。「你為什麼不來接
我?」女朋友生氣地打電話質問他。
「我現在和客戶討論事情啊。」
「你不是說星期六要一起吃飯?」
他壓根兒忘了自己說過這句話,當時只不過是隨口說說,女友卻很認真地把它當作一
回事。
「女人會把和男人的溝通列為最重要的事情來處理,每個動作都含有自己對男人的感
情,」劉黎兒一針見血地指出。
男性的一舉一動,女性都看在眼裡,男性說的一字一句,女性全部記得清清楚楚。如
果你無法百分之百保證,最好不要說出來;如果不幸說了,就要百分之百要做到。


4. 男人喜歡直接,女人喜歡拐彎抹角

男人喜歡抓語病,在字面上和女人爭辯不休。事實上,女人說了什麼並不重要,真正重
要的是字面背後的意義。
張廷瑋印象很深刻,以前曾有一次和女友發生爭執,女友抱怨:
「你每次態度都這麼不好。」
「我哪有每次,只有這次啊。」
後來他才明白,重點不在「每次」,而是「態度冷淡」。

「當女性抱怨時,別管她說了什麼,而要去想背後的目的,」《優勢男生存法則》
(The Way of the Superior Man)的作者大衛‧戴達(David Deida)說。當女性說:
「你為什麼要花這麼多時間看電視?」她並不是不喜歡你看電視,而是希望你可以找時
間點多陪她。

男女之間的互動其實相當微妙,需要親身去體會。劉黎兒提供了中肯的建議:多和女性
朋友聊天,了解女性的想法和行為習慣,或是請教已婚的男性朋友,從他們的經驗中學
習如何與女性相處。

不論是在婚姻或是愛情關係中,理解與欣賞彼此的差異,找出並經營其中的共同點,這
段關係才有收成的可能。


【2007年10月Cheers雜誌 你有Sense嗎?】

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上篇:大客戶不如好客戶
下篇:外人眼中的你
 
創新?
別傻了, 你們無緣!
它「確實」曾經存在,
但, 卻不是因為你們當中任何人所擦出的火花。
 
少則三個月, 多則半年。
創新將完完全全與你們絕緣。
 
 
 
 
 

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掌握服務商機關鍵第一步 洞察需求創新服務王道
文章來源:能力雜誌 作者:廖志德 發佈時間:2007/9/6 下午 10:26:36


從需求中找出商機,正是創新事業的成功之道。工研院成立服科中心,由服務產業價值
鏈中,發掘並觸動具有原創性、科技性、長期性的服務事業。善用使用者洞察(User
Insight)是他們掌握服務商機的關鍵第一步,並設計出獲利的商業模式,在可預見的未
來,引領國內服務業開創出康莊大道。



文/廖志德 攝影/高國展

把iPod拆解開來,可以找到451種零組件,而其製造則多數委由台灣廠商進行代工,包
括:華碩、英業達以及鴻海,都是蘋果重要合作夥伴,但是代工廠辛勤勞動的成果,並
沒有為自己創造多少利潤,真正獲利的企業是iPod的創造者:蘋果(APPLE)。

根據2007年6月28日《紐約時報》報導,iPod是由散布全球多個國家的十幾家公司所共
同分工製造而成,參與生產的每家公司都各別做出不同大小的貢獻,以零售價299美元
30GB款式的iPod為例,每銷售一台,蘋果電腦可以分得80美元,組裝這台機器的中國大
陸勞工,卻只能分到總價值的1%。

蘋果能夠囊括大多數的利潤,在於他們設計出全新的產品概念及商業模式,從外到裏剖
析iPod的成功之道,可以發現iPod簡約充滿時尚感的設計,自然引發眾人的注目,內部
則採用被其他廠商放棄的1.8英寸硬碟,使得iPod在較小的空間實現超強的記憶容量。
更深層地分析,表面上iPod是硬體,實際上它是個複合體,有效整合iTunes編輯軟體以
及線上音樂零售服務,因此,能夠實現難以複製的消費者體驗。


新型態的科技化服務業

很明顯地中低階製造能力的價值正在快速地滑落,因為產品的真正價值不再是其內含的
零組件,更不是組裝零組件的能力,目前最具附加價值的是產品、服務交織成構思與設
計,展望未來,過度迷戀於技術的廠商是相當危險。未來在那裡呢?大家都在問,引領
台灣產業前瞻發展方向的工研院指出一條康莊大道:朝向服務發展準能帶來新商機。

工研院於2006年元月1日成立服務業科技應用中心(以下簡稱服科中心),目標在由產
業價值鏈中發掘創意價值,觸動並開創具有原創性、科技性、長期性的服務事業,最終
則希望形成新的服務產業鏈,以及服務產業聚落,化身為服務革命的領航者。

為了讓服務革命能夠順利推動,工研院特地找來具有產業及國際經驗的實務大將來領導
服科中心,現任主任李克勤曾任荷商飛利浦公司(Philips)行銷副總裁,在業界累積超
過25年國際市場行銷與管理、新商業模式開創以及新市場開拓的經驗。李克勤於飛利浦
任職期間,創造出戰績的輝煌,包括:開創第一代LCD電視上市與行銷以及及執行DVD藍
光跨國合作計畫,都交出了漂亮的成績單。

隨著經濟的發展,基本上服務業占GDP的比重會逐步攀升,目前國內服務業GDP的比重已
經達73%以上,代表台灣開始由製造型經濟轉變為服務型經濟,此外,由於國際競爭的
激烈化,廠商彼此間的分工也相形綿密,其結果造就出新的服務商機,近年來印度服務
外包產業的快速發展,就是在這樣的背景下誕生的。所謂的商機指的不是傳統服務業的
規模愈來愈大,不是消費者存在銀行的錢更多,不是病患花在醫院的醫療費用增加,而
是要設法促進國內服務業朝向科技化發展,同時培養出新型態的科技化服務業,未來隨
著工研院服科中心的設立,國內科技化服務業將注入新的創新研發能量。



服務創新從使用者洞察開始

經濟活動的轉向帶來新機會,然而在產業成功關鍵要件發生變化之際,廠商如果未能及
時進行轉型,只能繼續陷在賺辛苦錢的惡魔循環中,想要進行創新將是難上加難。

對於創新商業模式有深厚經驗的李克勤表示:「成本與品質不是未來成敗的決定因素,
因為個人需求已經從產品轉向體驗及服務,單純從事製造想要保住利潤愈來愈困難,當
台灣廠商的毛利率持續下探小數點2位數及小數點3位數的時候,大陸廠商甚至可以看
到小數點4位數。」

不斷地在價格上相互較量並不是究竟之道,殺價競爭為企業帶來的只是更多的痛苦,企
業不能再將眼光完全放在產品及技術,而是要將公司的定位及方向重新聚焦於顧客體驗
及解決方案上,這項建議不是要我們放棄產品,關鍵是要設法讓產品與服務共存,產生
相輔相成的綜合效果,否則想要擺脫紅海競爭的泥淖真的超困難。

星巴克(Starbucks)如果是產品公司,他們會想盡辦法做出最好喝的咖啡,然而星巴克
的創辦人霍華.舒茲(Howard Schultz)卻另闢蹊徑,改以服務創新的新型態來銷售咖
啡,他們賣的是創造消費者當天美好的時光,以及令人擁有歸屬感的第三生活空間,否
則單賣咖啡不可能收5到7塊美金一杯的,服務創新讓現代人寂寞的心靈獲得了撫慰,
同時也實現霍華.舒茲的夢想國度。

或許有人會辯稱星巴克的商業模式其實屬於服務業,對於以製造及科技業見長的台灣企
業而言並不見得合適,其實這是一種迷思,李克勤認為不管是製造業或服務業,服務都
是必然存在的,而服科中心的任務就在於協助各行各業創造服務商機。



User Insight擺脫產品魔咒

製造業的服務創新活動有其必要性,全球知名企業奇異公司(GE)早於1994年開始就著手
製造業服務化的工作,從建造引擎的公司,轉型成為提供飛行時間及解決方案的公司,
因為他們的客戶航空公司,並不關切引擎是如何製造出來,同時也不想要成為引擎的專
家,確保安全且持續的飛行時數,才是他們心中期盼的解決方案,而引擎是產品不是解
決方案。

半導體產業龍頭台積電無獨有偶地也於1994年,將公司的核心競爭力定位為服務,致力
於從製造導向轉變為以服務為導向的晶圓代工廠,並且將其營運模式轉為以客戶需求為
重點,在不斷開創出新型態的解決方案下,台積電得以擺脫競爭者的價格競爭。最近台
積電更鎖定後段封裝製程,宣布跨足65、45奈米的SiP服務(System in Package),此一
事業版圖的擴張動作,不但震撼封測業者最敏感的神經,同時正式揭開台積電橫跨前端
設計與後段封裝測試的服務模式,新的做法讓IC設計客戶只要專注於高階設計,有關底
層設計、製程技術及元件產出只要全權交給台積電來處理既可。

迎向服務商機雖然勢在必行,然而對於傳統以技術掛帥為前提的台灣企業來說,擁有技
術是最值錢的,提到經營商機率先映入主管腦海的總是產品,針對台灣企業常見的繆誤
思維模式,李克勤直指核心地表示:「台灣企業第一個想到的通常是產品,其實正確的
順序應該是使用者是誰?使用者在那裡?他們的需求為何?解決方案是什麼?競爭對手
是誰?最後才來思考產品。」

使用者洞察(User Insight)是掌握服務商機的關鍵第一步,有助於了解目標顧客的需
求、生活風格及行為模式,企業必須以此為基礎,才能設計出可以獲利的商業模式,同
時應該藉由現有及新科技的整合運用,來實現規劃中的新創服務業,服科中心所提出的
服務創新發展模式,大體勾勒出探索服務商機可茲遵循的方法與步驟(參見圖一)。



服務創新發展模式

從需求中找出商機,正是創新事業的成功王道。如何掌握目標顧客的想法與行為呢?服
科中心採取的並非傳統的問卷調查,他們的做法是直接與顧客進行互動。

為因應台灣高齡化社會的趨勢,服科中心於去年7月,著手進行銀髮族服務創新的市場
調查,當時專案團隊開始進行問卷設計,但當問卷交到李克勤手裡,卻被丟在一旁,他
表示:「別管問卷,從現在開始,你們的工作就是去找老人聊天。」

對於李克勤這個別出心裁的要求,眾人感到有些不知所措,但還是努力地的到公園裡去
找老人聊天,剛開始大家的挫折感都很深,因為調查小組很容易被老人家誤以為是金光
黨,服科中心需求洞察與群策行銷組組長解麗文表示:「那時候我們只好到處請教專
家、找書來看,跟著長期照護協會的理事台大教授胡名霞做訪談,並且和小組成員一起
討論怎麼卸下老人家的心防,讓他們願意分享自己的生活心情和需求期待。」



開創銀髮族數位生活

這個社會原本就存在著許多與銀髮族相關的產品及服務,然而卻很少有人願意用心深入
了解老年人家的心聲,找出他們的獨特需求,設計出有助於提升老人生活品質的產品及
服務,在忽視目標顧客族群的做法與情況下,使得市場上許多產品和銀髮族的期望產生
嚴重的脫節。

服科中心此次進行銀髮族服務創新市場調查,總計走訪全省21個縣市,完成2百多個深
度訪談的個案,不但有助於企業對銀髮族群的了解,對於未來有效連結科技研發與市場
需求將有相當大的助益。

傳統上,社會大眾的想法是老人家退休後不是無所事事,就是含貽弄孫,李克勤的看法
與眾不同,他說:「銀髮族不應該叫做銀髮族,未來的老人世代是充滿活力的世代,是
既不退也不休的世代,所以真正的商機不是照顧他們,而是改善他們的生活品質,未來
的退休族群,還是經濟動力的一部分,他們不是消耗者,依舊是生產者。」

針對這群比較積極有活力,關心自己生活品質與健康的銀髮族,服科中心將以提供符合
他們需求的資訊平台作為初步的產品構想方向。上年紀的老人雖然有老花眼、心血管疾
病等生理上無法克服的退化現象,但是他們並不覺得自己老,對他們而言,退休是新的
開始,只是原先符合他們年輕時候使用的產品可能已經不再適用了,像網路可能就是不
錯的研究對象,因為現在大家耳熟能詳的知名入口網站,大都是由年輕人設計給年輕人
用的網站,銀髮族在使用上會面臨障礙,而其內容可能也無法滿足他們獨特的需求,老
人家的數位生活並未獲得應有的重視,這個族群需要何種網站的商機值得進行探索。

了解使用者是服務最重要的一步,也是企業形塑商業模式的基礎,不過服務設計有實務
上的困難點,就是不容易運用原型來測試可能的風險,這是大部分服務業進行服務設計
時的「痛」。



改寫遊戲規則全面突破

美國銀行(Bank of American)有感於過去進行金融服務創新的缺乏系統化,為公司帶來
相當高的經營風險,因此在導入新的服務創意時,會先行選擇幾家分行作為「創新實驗
室」,讓顧客與這些分行進行實際的交易,研發小組則精確地記錄和測量實驗結果,如
果證實新做法能夠大幅提高顧客滿意度,他們就會將新的服務流程及技術推廣到所有分
行,美國銀行的創新實驗體系有效地提升服務創新的成功機率,進而促進該公司營業利
潤的快速增長。

擁抱服務商機是對的,但是以中小企業居多的台灣而言,很多市場是不可以亂打的,所
以大規模的全面性會戰要盡量避免,最好聚焦於特定的使用者,因為使用者洞察是一個
流血流汗的過程,如果市場定位太過廣泛,想要談使用者洞察是相當困難的,台灣企業
比較適合打游擊戰,在特定的位置上尋求利基點。

知所取捨則近道矣,台灣企業通常帶有工程師的思考慣性,很容易從產品出發,大家雖
然了解市場,卻不知道如何進行取捨,所以在決定自己的定位之前,企業最好先問問自
己,誰是你的使用者?什麼是你的強處?然後在使用者需求及本身強處的連結點上找到
切入位置。

服科中心的誕生正好彌補台灣在服務創新的缺口,對於具有發展潛力但風險較高的商
機,可以扮演前瞻性的引導角色,除了銀髮族市場的商機之外,服科中心現階段的業務
方向還包括:個人健康生活、全溫層物流、亞熱帶健康建築、推動群聚型中小企業科技
應用服務等。「在全球市場上台灣企業並不屬於領先群,想要走向國際,最好另行定義
遊戲規則,設法在別人的市場上,運用自己的遊戲規則。」李克勤再次苦口婆心地強
調。




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整合的智慧 ─整合平台與遊戲規則


【簡介】
整合是全球布局不可或缺的核心競爭力!

整合是管理的核心工作,特別是在企業規模愈來愈大的全球化時代,如何整合世界資源,借力使力,創造多贏結果,已經成為企業最重要的競爭優勢。因此,企業想成功布局全球,就必須建立吸引各方人才及資源的整合平台。


【精采書摘】
以小搏大的智慧

世界級的先進企業,可以憑恃其強大的技術能力、財務基礎,以及品牌形象等優勢從事
競爭,因此,其經營策略比較接近「大開大闔」的大規模作戰。台灣的中小企業,尤其
是新創事業,以上這些條件顯然不足,因此,必須發揮以小搏大的精神,以精巧細緻的
策略思維來創造與爭取生存空間。

以小搏大,有幾項原則:
第一是動作要快。對外界資訊的掌握與解讀,以及對內外資源與行動的整合,都必須迅速及時,方可掌握稍縱即逝的機會。若能在短暫的有利時機中,設法掌握具有獨佔潛力的資源,例如:經營特許權、良好的位址,或消費者心中先入為主的印象,則快速行動的效果才能持續。

第二是找到網絡體系中的生存空間。在產業網絡體系中,參與者甚多,如果在某些參與者的認知,此一中小企業雖然只是一個「小角色」,但其加入或存在,有助於他們的整體佈局,則也會樂意保障此一中小企業的生存。例如,大型品牌廠商為了增加對現有供應商的談判力,往往刻意培植另一家供應商,即表示後者在網絡定位上,可以利用其他角色之間的潛在矛盾,創造了自己的生存地位。

第三是所發掘或創造的機會規模有限,對大型同業缺乏吸引力。
例如,切入某一小型的地區市場,或聚焦於某一特殊的市場區隔。然而,若獲利太高或市場需求潛力快速成長而引起大型競爭者注意,則中小型企業的生存立基就可能在一夕之間消失。

第四是擁有某些獨特的技術能力。中小企業規模不如別人,但若在某些技術上有與眾不同的能力,也能在產業中享有不可替代的地位。若本身的技術能力,能與客戶的技術能力緊密結合,高度互補,則其生存往往會有更多的保障。例如,在長期間與重要客戶共同發展產品或技術的過程中,雙方各自擁有對方不可或缺的互補知識,因而彼此互相依賴。過去大家早已注意到從客戶學習的重要性,但當本身技術能力到達一定水準以上,則應該透過積極參與及貢獻,設法在知能上與重要客戶深入結合,並與其產生互相依存的關係,對組織存活更有助益。

當規模日漸成長,有些以小搏大的策略作為即逐漸不易施展。例如,組織結構的複雜化必然會減緩資訊流通與決策的速度,使企業不易快速掌握機會;規模大則本身網絡關係複雜,不易全心全力配合某個特定網絡體系或對象的運作;而為了追求規模經濟,也不
得不放棄某些特殊的「立基市場」。

展望未來,我們雖然應繼續向世界先進企業學習如何以制度化的方式來管理大型的組織,但過去數十年來,台灣企業界所累積的以小搏大經驗極為豐富,因而在這方面的策略思維與技巧,不僅比先進國家毫不遜色,甚至可以向世界分享這些策略智慧。


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